Nội dung của hoạch định bao gồm các yếu tố dưới đây trừ việc:

Câu hỏi kiểm tra kiến thức về các yêu cầu cần thiết đối với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu lợi nhuận là hợp lý, nó cần phải có tính khả thi, có thể đo lường được, cụ thể, có liên quan và có thời hạn. Phân tích các phương án:
1. Tỷ suất lợi nhuận chung của doanh nghiệp: Đây là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động và có thể đặt làm mục tiêu.
2. Xác định trên cơ sở phân tích nội tại: Việc phân tích nội tại (nguồn lực, khả năng) là cần thiết để đặt ra mục tiêu thực tế.
3. Trong thời gian 5 năm: Việc đặt mục tiêu theo một khoảng thời gian cụ thể (có thời hạn) là một yêu cầu quan trọng để có thể theo dõi và đánh giá.
4. Doanh nghiệp phải có nỗ lực cao mới đạt được: Một mục tiêu lợi nhuận hợp lý cần có tính thử thách, đòi hỏi sự nỗ lực, nhưng nếu quá cao đến mức phi thực tế thì sẽ gây nản lòng và không đạt được. Yêu cầu "doanh nghiệp phải có nỗ lực cao mới đạt được" là một yêu cầu về tính thử thách chứ không phải là yêu cầu tuyệt đối của mục tiêu lợi nhuận. Mục tiêu có thể đạt được nhưng vẫn cần nỗ lực cao. Ngược lại, nếu mục tiêu quá cao không thể đạt được dù có nỗ lực cao thì đó là mục tiêu không hợp lý. Tuy nhiên, so với các phương án còn lại, yêu cầu này là ít cần thiết nhất hoặc có thể diễn giải theo hướng tiêu cực (mục tiêu phi thực tế). Nhưng trong bối cảnh các phương án còn lại đều là các yêu cầu cần thiết, thì phương án này có thể được xem là đáp án đúng, bởi mục tiêu không nhất thiết phải là "nỗ lực cao mới đạt được", nó có thể đạt được với nỗ lực vừa phải nhưng vẫn hiệu quả.
Tuy nhiên, cần làm rõ hơn. Các yêu cầu chung cho mục tiêu SMART là: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Khả thi (Achievable), Thực tế/Liên quan (Relevant), Có thời hạn (Time-bound).
- Phương án 1 (Tỷ suất lợi nhuận chung): Liên quan đến Measurable và Relevant.
- Phương án 2 (Phân tích nội tại): Liên quan đến Achievable.
- Phương án 3 (Trong thời gian 5 năm): Liên quan đến Time-bound.
- Phương án 4 (Doanh nghiệp phải có nỗ lực cao mới đạt được): Liên quan đến Achievable/Challenging. Một mục tiêu tốt thường có tính thử thách, đòi hỏi nỗ lực. Tuy nhiên, "nỗ lực cao" là một mức độ tương đối và có thể gây tranh cãi. Quan trọng hơn là mục tiêu phải khả thi và có thể đạt được. Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thể đạt được dù có nỗ lực cao, thì đó là mục tiêu không tốt. Ngược lại, nếu mục tiêu đòi hỏi nỗ lực cao nhưng vẫn nằm trong khả năng đạt được, thì đó là mục tiêu tốt. Do đó, yêu cầu này không hẳn là không cần thiết, nhưng nó là yếu tố phụ trợ cho tính khả thi và thách thức của mục tiêu, không phải là yêu cầu cốt lõi như các yếu tố khác của SMART. Trong các phương án, đây là phương án có thể bị xem là không cần thiết nhất nếu diễn giải theo hướng mục tiêu quá phi thực tế.

Câu hỏi này kiểm tra kiến thức về các yếu tố có thể quản trị và kiểm soát trong quá trình thực hiện một dự án hoặc công việc. Các yếu tố này bao gồm: Số lượng và chất lượng sản phẩm/dịch vụ đầu ra, Thời gian cần thiết để hoàn thành, và Chi phí phát sinh. Cả ba yếu tố này đều là những khía cạnh quan trọng mà người quản lý cần theo dõi và điều chỉnh để đảm bảo dự án thành công. Do đó, phương án "Tất cả đều đúng" là lựa chọn chính xác nhất bao hàm tất cả các yếu tố có thể quản trị và kiểm tra.

Câu hỏi kiểm tra kiến thức về mô hình năm áp lực cạnh tranh. Mô hình này được phát triển bởi Michael E. Porter, một nhà chiến lược kinh doanh nổi tiếng. Mô hình năm áp lực cạnh tranh (Porter's Five Forces) là một công cụ phân tích cấu trúc ngành để xác định mức độ hấp dẫn của một ngành và khả năng sinh lời tiềm năng của ngành đó. Năm áp lực bao gồm: Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới, Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, Quyền lực thương lượng của người mua, Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Do đó, Michael E. Porter là tác giả của mô hình này.

Câu hỏi này kiểm tra hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng đến sức ép cạnh tranh từ phía các nhà cung cấp trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Sức ép của nhà cung cấp tăng khi họ có nhiều quyền lực hơn trong việc định giá, chất lượng hoặc các điều khoản khác, gây bất lợi cho doanh nghiệp. Ngược lại, sức ép này giảm đi khi doanh nghiệp có vị thế đàm phán tốt hơn. Hãy phân tích từng phương án:

* Phương án 1: Chỉ có một số ít các nhà cung cấp: Khi có ít nhà cung cấp, họ có xu hướng tập trung quyền lực và có thể đưa ra các yêu cầu có lợi cho mình hơn. Doanh nghiệp sẽ khó tìm kiếm sự thay thế, dẫn đến sức ép lớn hơn. Do đó, phương án này làm tăng sức ép, không làm giảm.
* Phương án 2: Doanh số mua của doanh nghiệp chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp: Khi doanh nghiệp chỉ mua một phần nhỏ sản phẩm của nhà cung cấp, nhà cung cấp ít phụ thuộc vào doanh nghiệp đó. Điều này làm giảm sức mạnh đàm phán của doanh nghiệp và gia tăng sức ép từ nhà cung cấp, vì nhà cung cấp có thể dễ dàng thay thế doanh nghiệp này bằng các khách hàng khác.
* Phương án 3: Sản phẩm của người cung cấp được khác biệt hoá cao: Nếu sản phẩm của nhà cung cấp rất độc đáo và khó thay thế bằng sản phẩm của đối thủ khác, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp đó. Điều này tăng cường quyền lực và sức ép của nhà cung cấp.
* Phương án 4: Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp: Khi chi phí để chuyển từ nhà cung cấp hiện tại sang một nhà cung cấp khác là thấp, doanh nghiệp có nhiều lựa chọn và ít bị ràng buộc. Điều này cho phép doanh nghiệp dễ dàng đàm phán hoặc thay đổi nhà cung cấp nếu các điều khoản không thuận lợi. Do đó, chi phí chuyển đổi thấp giúp giảm sức ép từ nhà cung cấp.

Như vậy, chỉ có phương án 4 mới là yếu tố làm giảm sức ép của các nhà cung cấp.

Câu hỏi kiểm tra hiểu biết về đặc điểm và hệ quả của phong cách ra quyết định độc đoán. Phong cách độc đoán trong ra quyết định thường có xu hướng tập trung quyền lực vào người lãnh đạo, ít tham vấn ý kiến của cấp dưới. Do đó, dù có thể đưa ra quyết định nhanh chóng, nhưng nó thường không tận dụng được trí tuệ tập thể, sự sáng tạo và tính chủ động của nhân viên. Đồng thời, do cấp dưới ít được tham gia vào quá trình ra quyết định, họ có thể cảm thấy không gắn bó và không hoàn toàn ủng hộ việc thực thi quyết định đó.

- Phương án 1 ("Không có lợi trong mọi trường hợp") là chưa chính xác vì trong một số tình huống khẩn cấp, quyết định độc đoán có thể là cần thiết để giải quyết vấn đề nhanh chóng.
- Phương án 3 ("Gặp sai lầm trong giải quyết vấn đề") có thể xảy ra nhưng không phải là hệ quả tất yếu và duy nhất. Quyết định độc đoán có thể dẫn đến sai lầm nếu người ra quyết định thiếu thông tin hoặc kinh nghiệm.
- Phương án 4 ("Không phát huy được tính sáng tạo của nhân viên trong quá trình ra quyết định") là một hệ quả rõ ràng của phong cách độc đoán, nhưng phương án 2 bao quát hơn.
- Phương án 2 ("Không được cấp dưới ủng hộ khi thực thi quyết định") là hệ quả trực tiếp và phổ biến nhất của phong cách ra quyết định độc đoán. Khi nhân viên không được tham gia hoặc đóng góp ý kiến, họ có thể cảm thấy thiếu sự kết nối, không hiểu rõ lý do đằng sau quyết định, dẫn đến việc thực thi một cách thụ động hoặc thậm chí phản kháng ngầm.