Những yếu tố thực hiện có thể được quản trị và kiểm tra là:

Câu hỏi kiểm tra kiến thức về mô hình năm áp lực cạnh tranh. Mô hình này được phát triển bởi Michael E. Porter, một nhà chiến lược kinh doanh nổi tiếng. Mô hình năm áp lực cạnh tranh (Porter's Five Forces) là một công cụ phân tích cấu trúc ngành để xác định mức độ hấp dẫn của một ngành và khả năng sinh lời tiềm năng của ngành đó. Năm áp lực bao gồm: Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới, Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, Quyền lực thương lượng của người mua, Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Do đó, Michael E. Porter là tác giả của mô hình này.

Câu hỏi này kiểm tra hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng đến sức ép cạnh tranh từ phía các nhà cung cấp trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Sức ép của nhà cung cấp tăng khi họ có nhiều quyền lực hơn trong việc định giá, chất lượng hoặc các điều khoản khác, gây bất lợi cho doanh nghiệp. Ngược lại, sức ép này giảm đi khi doanh nghiệp có vị thế đàm phán tốt hơn. Hãy phân tích từng phương án:

* Phương án 1: Chỉ có một số ít các nhà cung cấp: Khi có ít nhà cung cấp, họ có xu hướng tập trung quyền lực và có thể đưa ra các yêu cầu có lợi cho mình hơn. Doanh nghiệp sẽ khó tìm kiếm sự thay thế, dẫn đến sức ép lớn hơn. Do đó, phương án này làm tăng sức ép, không làm giảm.
* Phương án 2: Doanh số mua của doanh nghiệp chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp: Khi doanh nghiệp chỉ mua một phần nhỏ sản phẩm của nhà cung cấp, nhà cung cấp ít phụ thuộc vào doanh nghiệp đó. Điều này làm giảm sức mạnh đàm phán của doanh nghiệp và gia tăng sức ép từ nhà cung cấp, vì nhà cung cấp có thể dễ dàng thay thế doanh nghiệp này bằng các khách hàng khác.
* Phương án 3: Sản phẩm của người cung cấp được khác biệt hoá cao: Nếu sản phẩm của nhà cung cấp rất độc đáo và khó thay thế bằng sản phẩm của đối thủ khác, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp đó. Điều này tăng cường quyền lực và sức ép của nhà cung cấp.
* Phương án 4: Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp: Khi chi phí để chuyển từ nhà cung cấp hiện tại sang một nhà cung cấp khác là thấp, doanh nghiệp có nhiều lựa chọn và ít bị ràng buộc. Điều này cho phép doanh nghiệp dễ dàng đàm phán hoặc thay đổi nhà cung cấp nếu các điều khoản không thuận lợi. Do đó, chi phí chuyển đổi thấp giúp giảm sức ép từ nhà cung cấp.

Như vậy, chỉ có phương án 4 mới là yếu tố làm giảm sức ép của các nhà cung cấp.

Câu hỏi kiểm tra hiểu biết về đặc điểm và hệ quả của phong cách ra quyết định độc đoán. Phong cách độc đoán trong ra quyết định thường có xu hướng tập trung quyền lực vào người lãnh đạo, ít tham vấn ý kiến của cấp dưới. Do đó, dù có thể đưa ra quyết định nhanh chóng, nhưng nó thường không tận dụng được trí tuệ tập thể, sự sáng tạo và tính chủ động của nhân viên. Đồng thời, do cấp dưới ít được tham gia vào quá trình ra quyết định, họ có thể cảm thấy không gắn bó và không hoàn toàn ủng hộ việc thực thi quyết định đó.

- Phương án 1 ("Không có lợi trong mọi trường hợp") là chưa chính xác vì trong một số tình huống khẩn cấp, quyết định độc đoán có thể là cần thiết để giải quyết vấn đề nhanh chóng.
- Phương án 3 ("Gặp sai lầm trong giải quyết vấn đề") có thể xảy ra nhưng không phải là hệ quả tất yếu và duy nhất. Quyết định độc đoán có thể dẫn đến sai lầm nếu người ra quyết định thiếu thông tin hoặc kinh nghiệm.
- Phương án 4 ("Không phát huy được tính sáng tạo của nhân viên trong quá trình ra quyết định") là một hệ quả rõ ràng của phong cách độc đoán, nhưng phương án 2 bao quát hơn.
- Phương án 2 ("Không được cấp dưới ủng hộ khi thực thi quyết định") là hệ quả trực tiếp và phổ biến nhất của phong cách ra quyết định độc đoán. Khi nhân viên không được tham gia hoặc đóng góp ý kiến, họ có thể cảm thấy thiếu sự kết nối, không hiểu rõ lý do đằng sau quyết định, dẫn đến việc thực thi một cách thụ động hoặc thậm chí phản kháng ngầm.

Tiến trình ra quyết định là một quy trình có hệ thống bao gồm nhiều bước. Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong tiến trình này là nhận diện và xác định rõ ràng vấn đề cần giải quyết. Nếu không xác định đúng vấn đề, các bước tiếp theo như xây dựng tiêu chuẩn, tìm kiếm phương án hay xác định mục tiêu sẽ trở nên vô nghĩa hoặc dẫn đến sai lệch. Việc nhận diện vấn đề giúp định hình toàn bộ quá trình ra quyết định, đảm bảo các hành động tiếp theo đi đúng hướng và đạt được kết quả mong muốn.

Câu hỏi này kiểm tra kiến thức về các giai đoạn trong quá trình ra quyết định quản trị. "Điều kiện chắc chắn, rủi ro hoặc bất trắc" là những trạng thái của môi trường ra quyết định. Việc nhận dạng và phân tích các điều kiện này (chắc chắn, rủi ro, bất trắc) là bước đầu tiên và nền tảng để hiểu rõ tình huống, từ đó mới có thể xây dựng và đánh giá các phương án hiệu quả. Nếu không xác định được mức độ chắc chắn/rủi ro/bất trắc, nhà quản trị sẽ không thể lượng hóa được hậu quả của các quyết định. Do đó, giai đoạn "Nhận dạng và xác định vấn đề" là nơi mà nhà quản trị phải xem xét kỹ lưỡng các yếu tố này để định hình rõ ràng vấn đề cần giải quyết. Các giai đoạn sau (xây dựng phương án, đánh giá, thực hiện) sẽ dựa trên kết quả của giai đoạn đầu này.