Nhu cầu thay đổi có thể được nhận diện rõ rệt qua dấu hiệu?

Phương thức quản trị truyền thống thường gặp hạn chế do tính chuyên môn hóa cao và tổ chức các bộ phận theo chức năng, dẫn đến sự thiếu linh hoạt, khó phối hợp giữa các bộ phận và chậm trễ trong việc thích ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh. Các lựa chọn A, B và C đều là đặc điểm của phương pháp quản trị truyền thống. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất không phải do người lao động không đáp ứng yêu cầu công việc (D), mà nằm ở cấu trúc và cách thức vận hành của bộ máy quản lý. Do đó, đáp án đúng nhất là các đặc điểm A, B, C gây ra hạn chế. Tuy nhiên, vì các đáp án này không độc lập mà liên quan đến nhau, và không có đáp án nào bao quát hết ý, nên câu hỏi này không có đáp án đúng tuyệt đối. Mặc dù vậy, nếu phải chọn một đáp án gần đúng nhất thì nên chọn các đáp án liên quan đến cấu trúc và cách tổ chức bộ máy quản lý.

Để củng cố sự thay đổi, nhà quản trị cần đánh giá và phân tích những kết quả đạt được ở từng mốc thời gian cụ thể để xem xét tiến độ và hiệu quả của sự thay đổi. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động giúp đảm bảo rằng sự thay đổi được thực hiện một cách có hệ thống và có kiểm soát. Kỹ năng giao tiếp giúp nhà quản trị truyền đạt thông tin về sự thay đổi một cách hiệu quả đến các bên liên quan. Tuy nhiên, kỹ năng lãnh đạo, mặc dù quan trọng trong quản lý nói chung, không trực tiếp liên quan đến việc đánh giá và phân tích để củng cố sự thay đổi. Các hoạt động đánh giá và phân tích tập trung vào kết quả, kế hoạch và giao tiếp, không phải bản thân kỹ năng lãnh đạo.

Trong giai đoạn củng cố sự thay đổi, doanh nghiệp tập trung vào việc chi tiết hóa kế hoạch hành động, xem xét lại các giả định để đảm bảo tính chính xác và phù hợp, và củng cố điểm tựa cho sự thay đổi để duy trì động lực và đảm bảo sự thay đổi được duy trì. Việc đánh giá và phân tích thường được thực hiện trong giai đoạn trước đó (ví dụ: giai đoạn chuẩn bị cho sự thay đổi hoặc giai đoạn thực hiện sự thay đổi) để xác định nhu cầu và phạm vi của sự thay đổi, hoặc sau khi thay đổi đã được thực hiện để đánh giá kết quả. Do đó, trong giai đoạn củng cố, doanh nghiệp KHÔNG phải thực hiện đánh giá và phân tích lại từ đầu.

Câu hỏi này tập trung vào việc xác định những sai lầm cần tránh để tái lập (reengineering) thành công. Tái lập là việc thiết kế lại căn bản các quy trình kinh doanh để đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu suất, chất lượng, và tốc độ.

• A. Hình thành tổ đội tái lập: Đây là một bước quan trọng và cần thiết để thực hiện tái lập, không phải là một sai lầm cần tránh. Tổ đội này sẽ chịu trách nhiệm phân tích, thiết kế và triển khai các quy trình mới.
• B. Giới hạn trước nội dung và phạm vi tái lập: Đây là một sai lầm lớn. Việc giới hạn trước nội dung và phạm vi sẽ hạn chế khả năng khám phá các cải tiến triệt để và có thể dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội quan trọng. Tái lập đòi hỏi một cái nhìn tổng quan và sự sẵn sàng xem xét lại mọi khía cạnh của quy trình kinh doanh.
• C. Xác định mục tiêu tái lập: Đây là một bước quan trọng và cần thiết để thực hiện tái lập, không phải là một sai lầm cần tránh. Việc xác định mục tiêu rõ ràng giúp định hướng và đánh giá hiệu quả của quá trình tái lập.
• D. Hình thành các quá trình kinh doanh: Đây là mục tiêu của tái lập, không phải là một sai lầm cần tránh. Tái lập nhằm hình thành các quy trình kinh doanh mới, hiệu quả hơn.

Vậy, đáp án đúng là B. Việc giới hạn trước nội dung và phạm vi tái lập sẽ cản trở sự thành công của quá trình này.

Để rút ngắn thời gian giải quyết các nhiệm vụ/công việc của một quá trình kinh doanh, việc ủy quyền cho người thực hiện nhiệm vụ/công việc tự giải quyết công việc thuộc phạm vi mình phụ trách là yếu tố then chốt. Khi người thực hiện có quyền tự quyết định và giải quyết vấn đề, họ không cần phải chờ đợi sự phê duyệt hoặc can thiệp từ cấp trên, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi và tăng tốc quá trình làm việc. Các yếu tố khác như bố trí người có tay nghề cao, tăng cường kiểm tra hay phân định rõ ranh giới công việc cũng quan trọng, nhưng không trực tiếp và hiệu quả bằng việc ủy quyền.