Mô hình ra quyết định gồm

Học thuyết Y của Douglas McGregor cho rằng người lao động bản chất thích làm việc, có khả năng tự điều khiển, sáng tạo và có trách nhiệm với công việc. Do đó, phương án B là đáp án chính xác.

Học thuyết lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership Theory) nhấn mạnh rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong mọi tình huống. Thay vào đó, nhà lãnh đạo hiệu quả là người có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình dựa trên mức độ sẵn sàng (willingness) và khả năng (ability) của nhân viên để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Mức độ sẵn sàng và khả năng này có thể thay đổi theo thời gian và theo từng nhiệm vụ, do đó, nhà lãnh đạo cần linh hoạt và có khả năng đánh giá chính xác tình huống để áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp. Vì kỹ năng đánh giá tình huống và áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp có thể được trau dồi và phát triển thông qua đào tạo, nên có thể nói rằng lãnh đạo theo tình huống có thể được đào tạo.

Theo mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard, khi nhân viên vừa không có khả năng (không đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc) vừa không sẵn sàng (thiếu động lực, sự tự tin hoặc cam kết), phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là "Chỉ đạo" (Directing). Phong cách này tập trung vào việc giao nhiệm vụ cụ thể, hướng dẫn chi tiết cách thực hiện, và giám sát chặt chẽ tiến độ.

* A. Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp): Đúng. Phong cách này phù hợp khi nhân viên thiếu cả khả năng và sự sẵn sàng. Lãnh đạo cần đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, cụ thể về công việc cần làm, cách thức thực hiện và thường xuyên theo dõi, kiểm tra.
* B. Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao): Sai. Phong cách này phù hợp khi nhân viên chưa có khả năng nhưng có sự sẵn sàng. Lãnh đạo vừa hướng dẫn công việc, vừa hỗ trợ, động viên để tăng sự tự tin cho nhân viên.
* C. Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao): Sai. Phong cách này phù hợp khi nhân viên có khả năng nhưng chưa sẵn sàng. Lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên để tăng động lực.
* D. Uy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp): Sai. Phong cách này phù hợp khi nhân viên có cả khả năng và sự sẵn sàng. Lãnh đạo có thể ủy quyền công việc và ít cần can thiệp.

Do đó, đáp án đúng là A.

Câu hỏi yêu cầu xác định kết quả *không* được coi là tích cực từ xung đột.

* A. Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc: Xung đột ở mức độ này, nếu được quản lý tốt, có thể dẫn đến thảo luận sâu sắc hơn, khám phá các giải pháp khác nhau và cuối cùng là kết quả tốt hơn. Đây có thể là một kết quả tích cực.
* B. Kết quả làm việc của nhóm tăng lên: Đây là một kết quả tích cực rõ ràng của việc giải quyết xung đột hiệu quả. Nếu xung đột được giải quyết một cách xây dựng, nó có thể giúp nhóm làm việc hiệu quả hơn.
* C. Khuyến khích sáng tạo và phát minh: Xung đột có thể thúc đẩy các thành viên suy nghĩ khác biệt và đưa ra các ý tưởng mới. Đây là một kết quả tích cực quan trọng.
* D. Tạo ra môi trường để tự đánh giá và thay đổi: Xung đột có thể làm nổi bật những điểm yếu hoặc những lĩnh vực cần cải thiện trong nhóm hoặc tổ chức, dẫn đến sự thay đổi tích cực.

Trong các lựa chọn trên, đáp án A ("Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc") không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Đấu tranh gay gắt có thể dẫn đến chia rẽ, mất tinh thần và cản trở hiệu suất làm việc của nhóm. Mặc dù xung đột có thể dẫn đến những thay đổi tích cực, nhưng sự "đấu tranh" giữa các thành viên có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực hơn là tích cực.