Để xóa bỏ hạn chế của phương thức quản trị truyền thống cần?

Để loại bỏ các hạn chế của phương thức quản trị truyền thống, cần tái tạo quá trình kinh doanh và chuyển sang quản trị theo quá trình. Quản trị theo quá trình tập trung vào việc tối ưu hóa toàn bộ quy trình kinh doanh thay vì chỉ các bộ phận riêng lẻ, giúp loại bỏ các nút thắt và nâng cao hiệu quả. Các phương án khác như nghiên cứu cách thức quản trị hiện tại, giữ vững chuyên môn hóa hoặc cải tổ bộ máy quản lý có thể hữu ích, nhưng không giải quyết triệt để các hạn chế của phương pháp quản trị truyền thống bằng việc thay đổi căn bản cách tiếp cận từ quản lý chức năng sang quản lý theo quy trình.

Câu hỏi đề cập đến hình thức phát triển của doanh nghiệp thông qua con đường "tự lớn lên". Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phát triển bằng cách sử dụng các nguồn lực nội tại, tích lũy dần dần mà không cần sáp nhập hay chia tách.

Phương án 1: "Hình thức phát triển mà doanh nghiệp tự tích tụ để 'lớn lên'." - Mô tả chính xác quá trình này, khi doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận tái đầu tư, nâng cao hiệu quả hoạt động, hoặc phát triển sản phẩm mới để tăng trưởng. Đây là hình thức phát triển nội sinh, đúng với ý của câu hỏi.

Phương án 2: "Hình thức phát triển mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động của mình để lớn lên." - Mặc dù mở rộng hoạt động có thể dẫn đến tăng trưởng, nhưng nó không nhất thiết là "tự lớn lên". Việc mở rộng có thể bao gồm các hoạt động như mua lại công ty khác, hoặc đầu tư vào lĩnh vực mới, không hoàn toàn là tự tích lũy.

Phương án 3: "Hình thức phát triển mà doanh nghiệp lớn lên bằng cách sáp nhập với một/một số doanh nghiệp khác." - Đây là phát triển thông qua sáp nhập, không phải là "tự lớn lên".

Phương án 4: "Hình thức phát triển mà doanh nghiệp lớn lên bằng cách chia bản thân nó thành các doanh nghiệp nhỏ hơn." - Đây là chia tách doanh nghiệp, ngược lại với sự phát triển "tự lớn lên".

Vì vậy, phương án 1 là đáp án chính xác nhất.

Phương thức quản trị truyền thống thường dựa trên cơ sở phân chia công việc thành các phần nhỏ hơn và chuyên môn hóa người lao động vào các phần công việc cụ thể. Điều này nhằm tăng năng suất và hiệu quả thông qua việc lặp đi lặp lại các thao tác và tích lũy kinh nghiệm. Các lựa chọn khác không mô tả chính xác bản chất của quản trị truyền thống.

Căn cứ để lập kế hoạch thay đổi bao gồm:

1. Hiện trạng đối tượng cần thay đổi: Đánh giá tình hình hiện tại để xác định điểm cần cải thiện.
2. Kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy: Xác định các yếu tố hỗ trợ cho sự thay đổi.
3. Kết quả phân tích các lực lượng cản trở: Xác định các yếu tố gây khó khăn cho sự thay đổi.

"Các giải pháp thay đổi thành công" có thể hữu ích để tham khảo, nhưng không phải là căn cứ bắt buộc để lập kế hoạch thay đổi cụ thể cho một tình huống nhất định. Kế hoạch cần dựa trên phân tích tình hình thực tế và các yếu tố liên quan trực tiếp đến đối tượng thay đổi.

Theo Michael Hammer và James Champy (1993), tái lập doanh nghiệp (reengineering) tập trung vào việc thiết kế lại một cách cơ bản các quy trình kinh doanh (business processes) để đạt được những cải thiện vượt bậc về hiệu quả, chất lượng, dịch vụ và tốc độ. Do đó, cụm từ "quy trình – process" trong định nghĩa của họ nhấn mạnh sự tập trung vào toàn bộ quy trình kinh doanh cơ bản, chứ không phải chỉ là các bộ phận, đơn vị tổ chức riêng lẻ, hay việc chỉnh sửa, cải tiến quy trình hiện có.