“Tôi học thêm nhiều điều mới khi lắng nghe ý kiến của người khác”. Đó là quan điểm của thành viên có kiểu phản ứng với mâu thuẫn theo hướng

Để phân tích câu hỏi này, chúng ta cần hiểu về các phong cách phản ứng với xung đột (hay còn gọi là các chiến lược giải quyết xung đột).

Có nhiều mô hình phân loại các phong cách giải quyết xung đột, nhưng phổ biến nhất là mô hình của Thomas-Kilmann, dựa trên hai chiều kích chính:
1. Mức độ quan tâm đến bản thân (Assertiveness): Mức độ một người cố gắng thỏa mãn những mối quan tâm của chính mình.
2. Mức độ quan tâm đến người khác (Cooperativeness): Mức độ một người cố gắng thỏa mãn những mối quan tâm của người khác.

Dựa trên hai chiều kích này, có năm phong cách giải quyết xung đột cơ bản:

* 1. Cạnh tranh (Competing): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm cao đến bản thân và mức độ quan tâm thấp đến người khác. Mục tiêu là giành chiến thắng bằng mọi giá, không quan tâm đến nhu cầu của đối phương. Người sử dụng phong cách này thường rất quyết đoán và có thể sử dụng quyền lực để đạt được mục đích.

* 2. Hợp tác (Collaborating): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm cao đến cả bản thân và người khác. Mục tiêu là tìm ra giải pháp tối ưu, làm hài lòng tất cả các bên. Đây là cách tiếp cận giải quyết vấn đề, đòi hỏi sự cởi mở, lắng nghe và sáng tạo.

* 3. Lãng tránh (Avoiding): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm thấp đến cả bản thân và người khác. Người sử dụng phong cách này thường né tránh xung đột, trì hoãn việc giải quyết vấn đề hoặc rút lui khỏi tình huống. Họ không cố gắng thỏa mãn nhu cầu của mình cũng như không giúp đỡ người khác thỏa mãn nhu cầu của họ. Họ có thể cảm thấy không thoải mái với xung đột hoặc tin rằng xung đột sẽ tự biến mất.

* 4. Nhượng bộ (Accommodating): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm thấp đến bản thân và mức độ quan tâm cao đến người khác. Người sử dụng phong cách này sẵn lòng từ bỏ nhu cầu của mình để làm hài lòng đối phương, thường là để duy trì mối quan hệ hoặc tránh đối đầu.

Quay trở lại câu hỏi: “Trong quá trình diễn ra xung đột, tôi thường ít quan tâm đến bản thân mình cũng như người khác”. Mô tả này khớp chính xác với định nghĩa của phong cách lãng tránh (Avoiding), nơi cả hai chiều kích quan tâm đến bản thân và quan tâm đến người khác đều ở mức thấp.

Kết luận:
* Phương án 1 (cạnh tranh) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến bản thân.
* Phương án 2 (hợp tác) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến cả bản thân và người khác.
* Phương án 3 (lãng tránh) đúng vì phong cách này thể hiện sự ít quan tâm đến cả bản thân và người khác.
* Phương án 4 (nhượng bộ) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến người khác (dù ít quan tâm đến bản thân).

Do đó, đáp án đúng là lãng tránh.

Để xác định phản ứng với mâu thuẫn của thành viên trong tình huống này, chúng ta cần hiểu các phong cách giải quyết mâu thuẫn phổ biến:

1. Đương đầu (Competing/Challenging): Phong cách này đặc trưng bởi sự quyết đoán cao và hợp tác thấp. Cá nhân theo đuổi mục tiêu của mình bằng mọi giá, thường bỏ qua hoặc lấn át mục tiêu của người khác. Họ xem mâu thuẫn là một cuộc chiến mà phải có người thắng kẻ thua, và họ tin rằng mình luôn đúng. Quan điểm "nếu mọi người lắng nghe tôi nói, họ sẽ nhận ra tôi luôn luôn đúng" thể hiện rõ mong muốn áp đặt ý kiến của bản thân và tin tưởng tuyệt đối vào tính đúng đắn của mình, đây là đặc điểm cốt lõi của phong cách đương đầu.

2. Né tránh (Avoiding): Phong cách này có mức độ quyết đoán và hợp tác thấp. Cá nhân lảng tránh mâu thuẫn, trì hoãn việc đối mặt hoặc rút lui khỏi tình huống. Điều này không khớp với việc thành viên bày tỏ quan điểm mạnh mẽ về sự đúng đắn của mình.

3. Cộng tác (Collaborating): Phong cách này có mức độ quyết đoán và hợp tác cao. Cá nhân tìm kiếm giải pháp "cùng thắng", nơi tất cả các bên đều hài lòng. Nó đòi hỏi sự trao đổi cởi mở, lắng nghe tích cực và tìm kiếm giải pháp sáng tạo. Quan điểm "tôi luôn luôn đúng" đi ngược lại tinh thần hợp tác, nơi các ý kiến khác được xem xét và tôn trọng.

4. Tuân theo (Accommodating/Yielding): Phong cách này có mức độ quyết đoán thấp và hợp tác cao. Cá nhân từ bỏ mục tiêu của mình để đáp ứng nhu cầu của người khác, thường để duy trì hòa bình hoặc vì cảm thấy không chắc chắn về lập trường của mình. Đây là điều ngược lại hoàn toàn với việc khẳng định mình luôn đúng.

Dựa trên phân tích, việc thành viên tin rằng "tôi luôn luôn đúng" và mong muốn người khác phải công nhận điều đó là một biểu hiện rõ ràng của phong cách Đương đầu trong giải quyết mâu thuẫn, nơi cá nhân tập trung vào việc thắng lợi bằng cách áp đặt ý kiến của mình.

Quá trình đo lường sự thực hiện của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự, nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đóng góp và tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân. Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá thường rất đa dạng và toàn diện, bao gồm:

* Tài chính (phương án 1): Đây là một tiêu chí quan trọng, đặc biệt đối với các vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoặc các chỉ số tài chính khác của tổ chức. Ví dụ: doanh số bán hàng, lợi nhuận mang lại, tiết kiệm chi phí.
* Khả năng của nhân viên (phương án 2): Mặc dù khả năng (năng lực, kỹ năng, kiến thức) không phải là bản thân kết quả thực hiện, nhưng việc đánh giá cách nhân viên vận dụng và phát triển các khả năng này để đạt được mục tiêu công việc là một phần không thể thiếu. Nó bao gồm các năng lực cốt lõi, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề). Cách nhân viên áp dụng các khả năng này để tạo ra kết quả chính là điều được đo lường.
* Sự tiến triển của nhân viên (phương án 3): Tiêu chí này đánh giá mức độ học hỏi, phát triển cá nhân, sự cải thiện về kỹ năng, kiến thức và thái độ theo thời gian. Nó phản ánh khả năng thích ứng và tiềm năng đóng góp lâu dài của nhân viên cho tổ chức. Việc đạt được các mục tiêu phát triển cá nhân cũng là một phần của đánh giá hiệu suất.

Không gian thực hiện (phương án 4) không phải là một tiêu chí để đo lường sự thực hiện của nhân viên. "Không gian thực hiện" có thể hiểu là môi trường, bối cảnh, hoặc phạm vi nơi công việc được thực hiện, chứ không phải là một yếu tố có thể định lượng trực tiếp để đánh giá hiệu suất. Bạn có thể đo lường hiệu suất *trong* một không gian hoặc môi trường cụ thể, nhưng bản thân "không gian" không phải là một tiêu chí đánh giá.

Để xử lý tình huống các thành viên thiếu tận tâm hoặc không tuân theo nhiệm vụ đã thỏa thuận, người điều hành cuộc họp nhóm cần áp dụng một phương pháp tiếp cận mang tính xây dựng và giải quyết vấn đề.

* Phương án 1: Tìm hiểu nguyên nhân tại sao là hành động đúng đắn và quan trọng nhất. Trước khi đưa ra bất kỳ hình thức kỷ luật hay loại bỏ nào, người điều hành cần phải hiểu rõ gốc rễ của vấn đề. Có thể có nhiều lý do dẫn đến sự thiếu tận tâm hoặc không tuân thủ, ví dụ như: thành viên không hiểu rõ nhiệm vụ, thiếu kỹ năng cần thiết, gặp khó khăn cá nhân, xung đột với thành viên khác, môi trường làm việc không hỗ trợ, hoặc thậm chí là do cách giao tiếp/quản lý của người điều hành. Việc tìm hiểu nguyên nhân giúp người điều hành có cái nhìn toàn diện, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp và hiệu quả nhất, có thể là hỗ trợ, đào tạo, điều chỉnh nhiệm vụ, hay giải quyết mâu thuẫn.

* Phương án 2: Khiển trách thành viên này và Phương án 4: Đưa ra hình phạt cho thành viên này là những hành động mang tính đối phó và trừng phạt. Nếu không hiểu rõ nguyên nhân, việc khiển trách hoặc đưa ra hình phạt có thể làm trầm trọng thêm vấn đề, khiến thành viên cảm thấy bị oan ức, chán nản, mất động lực và thậm chí là rời bỏ nhóm. Các biện pháp này nên là lựa chọn cuối cùng sau khi đã tìm hiểu và thử các biện pháp khắc phục khác mà không hiệu quả.

* Phương án 3: Loại bỏ những thành viên thiếu tận tâm ra khỏi nhóm là một biện pháp cực đoan và thường là phương án cuối cùng. Việc loại bỏ thành viên có thể gây xáo trộn nội bộ, mất đi nguồn lực tiềm năng (nếu vấn đề có thể khắc phục được) và ảnh hưởng đến tinh thần của các thành viên còn lại. Một người lãnh đạo giỏi sẽ cố gắng tìm cách hỗ trợ và phát triển thành viên trước khi nghĩ đến việc loại bỏ.

Do đó, việc "Tìm hiểu nguyên nhân tại sao" là bước đầu tiên và cơ bản nhất để giải quyết vấn đề một cách chuyên nghiệp và bền vững, thể hiện vai trò lãnh đạo có trách nhiệm và khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả.

Để đảm bảo tính công bằng trong quá trình đánh giá nhóm, các cá nhân thường có xu hướng so sánh bản thân với những người khác. Khái niệm này được giải thích rõ nhất bởi Lý thuyết Công bằng (Equity Theory) của J. Stacey Adams. Theo lý thuyết này, mỗi cá nhân không chỉ đánh giá sự đóng góp (input) và quyền lợi (output) của riêng mình mà còn so sánh tỷ suất giữa đóng góp và quyền lợi của mình với tỷ suất tương tự của những người khác trong nhóm hoặc các đối tượng tham chiếu phù hợp. Nếu họ nhận thấy tỷ suất của mình cân bằng với tỷ suất của người khác, họ sẽ cảm thấy công bằng. Ngược lại, nếu tỷ suất này không cân bằng (chẳng hạn, họ đóng góp nhiều nhưng nhận ít hơn so với người khác, hoặc đóng góp ít nhưng nhận được nhiều hơn người khác), họ sẽ cảm thấy bất công và có xu hướng điều chỉnh hành vi của mình.

Phân tích các phương án:

* Phương án 1: Tỷ suất giữa sự đóng góp của họ với quyền lợi mà họ được hưởng. Đây là việc cá nhân đánh giá tỷ lệ đóng góp và quyền lợi của riêng họ. Tuy nhiên, việc đánh giá này chỉ mang tính nội bộ cá nhân và chưa đủ để xác định cảm nhận về sự 'công bằng' trong một môi trường nhóm. Công bằng yêu cầu một sự so sánh với người khác.
* Phương án 2: Tỷ suất giữa sự đóng góp của họ với quyền lợi mà họ được hưởng so sánh với tỷ suất của người khác. Đây là phương án chính xác nhất, mô tả đúng bản chất của Lý thuyết Công bằng. Cá nhân so sánh tỷ lệ (đóng góp/quyền lợi) của mình với tỷ lệ (đóng góp/quyền lợi) của người khác để đánh giá xem có sự công bằng hay không. Nếu hai tỷ suất này tương đương, họ cảm thấy công bằng.
* Phương án 3: Sự đóng góp của bản thân và sự đóng góp của người khác. Việc chỉ so sánh sự đóng góp mà không xét đến quyền lợi là không đầy đủ. Một người có thể đóng góp ít hơn nhưng cũng nhận được quyền lợi ít hơn, điều này vẫn có thể được coi là công bằng.
* Phương án 4: Quyền lợi mà họ được hưởng so với quyền lợi mà người khác được hưởng. Tương tự như phương án 3, việc chỉ so sánh quyền lợi mà không xét đến sự đóng góp cũng không đủ để đánh giá công bằng. Một người có thể nhận được nhiều quyền lợi hơn nhưng cũng đã đóng góp nhiều hơn đáng kể, điều này vẫn được coi là công bằng.

Do đó, để đảm bảo tính công bằng, cá nhân phải thực hiện một phép so sánh toàn diện bao gồm cả đóng góp và quyền lợi của mình với người khác dưới dạng một tỷ suất.