Khi lựa chọn thành viên cho nhóm, những tiêu chuẩn nào sau đây thường được đặt ra

Ma trận Eisenhower là một công cụ quản lý thời gian và ưu tiên công việc hiệu quả, giúp phân loại các nhiệm vụ dựa trên hai tiêu chí: mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp. Ma trận này chia công việc thành bốn nhóm:

1. Quan trọng – Khẩn cấp (Quadrant 1 - Do): Đây là những công việc đòi hỏi sự chú ý và hành động ngay lập tức vì chúng có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu và có thời hạn gần kề. Đối với loại công việc này, bạn cần "làm nhanh gọn" và trực tiếp giải quyết. Ví dụ: giải quyết một cuộc khủng hoảng, hoàn thành dự án sắp đến hạn, các vấn đề khẩn cấp.
2. Quan trọng – Không khẩn cấp (Quadrant 2 - Plan/Schedule): Đây là những công việc quan trọng nhưng không có thời hạn gấp rút. Chúng thường liên quan đến mục tiêu dài hạn, phát triển bản thân, lập kế hoạch và xây dựng mối quan hệ. Công việc ở nhóm này cần được lên kế hoạch và sắp xếp thời gian cụ thể để thực hiện.
3. Không quan trọng – Khẩn cấp (Quadrant 3 - Delegate): Đây là những công việc có vẻ khẩn cấp nhưng thực chất lại không quan trọng đối với mục tiêu cốt lõi của bạn. Chúng thường là những gián đoạn, yêu cầu của người khác, hoặc các nhiệm vụ có thể ủy quyền. Đối với loại công việc này, chiến lược tối ưu là "uỷ quyền" hoặc "giao việc" cho người khác để bạn có thể tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng hơn.
4. Không quan trọng – Không khẩn cấp (Quadrant 4 - Eliminate): Đây là những công việc không đóng góp nhiều giá trị và cũng không khẩn cấp. Chúng thường là những hoạt động lãng phí thời gian và nên được loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa.

Câu hỏi đề cập đến hành động "làm nhanh gọn, uỷ quyền, giao việc".
* "Làm nhanh gọn" trực tiếp ứng với công việc "Quan trọng – khẩn cấp" (Quadrant 1), vì những việc này cần được xử lý ngay lập tức bởi chính bạn.
* "Uỷ quyền, giao việc" trực tiếp ứng với công việc "Không quan trọng – nhưng khẩn cấp" (Quadrant 3), vì những việc này cần được giải quyết nhanh chóng nhưng không nhất thiết phải do bạn thực hiện.

Do câu hỏi liệt kê cả hai hành động áp dụng cho hai nhóm công việc khác nhau trong Ma trận Eisenhower, điều này có thể gây ra sự nhầm lẫn. Tuy nhiên, nếu phải chọn một "đặc tính" bao gồm các hành động "làm nhanh gọn" và "uỷ quyền, giao việc" thì chúng đều là các cách xử lý nhanh chóng các công việc có tính khẩn cấp.

Trong các lựa chọn, phương án (1) "Quan trọng – khẩn cấp" là loại công việc mà bạn sẽ "làm nhanh gọn" trực tiếp, vì chúng là trọng tâm và yêu cầu hành động cá nhân ngay lập tức. Phương án này đại diện cho những nhiệm vụ cốt lõi mà một người quản lý phải tự mình giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả. Mặc dù "ủy quyền, giao việc" (áp dụng cho nhóm "Không quan trọng – nhưng khẩn cấp") cũng là một chiến lược quản lý tác vụ khẩn cấp, nhưng "làm nhanh gọn" thường được coi là phản ứng đầu tiên và quan trọng nhất đối với những vấn đề có tầm ảnh hưởng lớn và cần sự can thiệp trực tiếp của bản thân. Do đó, phương án (1) là lựa chọn phù hợp nhất khi xem xét hành động trực tiếp và ưu tiên cao nhất.

Để phân tích điểm mạnh của quyết định nhóm, chúng ta cần xem xét từng phương án:

* Phương án 1: áp lực tuân thủ trong nhóm. Đây thực chất là một trong những điểm yếu lớn của quyết định nhóm. Áp lực tuân thủ (hay còn gọi là "tư duy nhóm" - groupthink) có thể khiến các thành viên không dám bày tỏ ý kiến trái chiều, dẫn đến việc bỏ qua các thông tin quan trọng hoặc chấp nhận một quyết định mà không được phân tích kỹ lưỡng.

* Phương án 2: sự đa dạng các quan điểm. Đây là một điểm mạnh nổi bật của quyết định nhóm. Khi nhiều cá nhân với nền tảng, kinh nghiệm, kiến thức và góc nhìn khác nhau cùng tham gia, họ sẽ đưa ra một loạt các ý tưởng, thông tin và cách tiếp cận đa dạng. Sự đa dạng này giúp phân tích vấn đề một cách toàn diện hơn, phát hiện ra các khía cạnh mà một cá nhân có thể bỏ sót, từ đó tạo ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

* Phương án 3: trách nhiệm không rõ ràng. Đây là một điểm yếu khác của quyết định nhóm. Khi một quyết định được đưa ra bởi cả nhóm, trách nhiệm cá nhân đối với kết quả có thể bị phân tán (diffusion of responsibility), khiến không ai cảm thấy hoàn toàn chịu trách nhiệm. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu cam kết hoặc khó khăn trong việc đánh giá và khắc phục sai lầm.

* Phương án 4: khả thi. Khả thi là một yếu tố quan trọng mà một quyết định cần có, nhưng bản thân "khả thi" không phải là điểm mạnh trực tiếp của *quá trình* quyết định nhóm so với quyết định cá nhân. Mặc dù sự đa dạng quan điểm có thể giúp nhóm xem xét các yếu tố thực tế và đưa ra quyết định khả thi hơn, nhưng "khả thi" là một đặc tính của kết quả, không phải là một lợi thế cố hữu của phương pháp nhóm như "đa dạng quan điểm" hay "nhiều thông tin". Một quyết định nhóm cũng có thể không khả thi nếu nhóm không được quản lý tốt hoặc có những mục tiêu mâu thuẫn.

Như vậy, "sự đa dạng các quan điểm" là điểm mạnh rõ ràng và trực tiếp nhất của quyết định nhóm được nêu trong các phương án.

Trong quản lý xung đột, có nhiều phong cách khác nhau được sử dụng tùy thuộc vào tình huống và mức độ quan trọng của vấn đề. Các phong cách chính bao gồm: né tránh, dung nạp, thỏa hiệp, cộng tác và cạnh tranh.

1. Né tránh (Avoiding): Phong cách này liên quan đến việc lảng tránh hoặc trì hoãn việc giải quyết xung đột. Nó thích hợp khi vấn đề không quan trọng, hoặc khi cần thời gian để thu thập thêm thông tin. Tuy nhiên, trong trường hợp "sống còn của tổ chức" bị đe dọa, việc né tránh xung đột có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng và khó lường, thậm chí là sự sụp đổ của tổ chức.

2. Dung nạp (Accommodating): Phong cách này ưu tiên nhu cầu của người khác hơn nhu cầu của bản thân hoặc của tổ chức. Nó có thể hữu ích để duy trì mối quan hệ hoặc khi bạn nhận ra mình sai. Nhưng khi sự tồn vong của tổ chức là vấn đề then chốt, việc dung nạp các yêu sách hoặc vấn đề gây xung đột mà không bảo vệ lợi ích cốt lõi của tổ chức là vô cùng nguy hiểm.

3. Thỏa hiệp (Compromising): Đây là phong cách mà mỗi bên nhượng bộ một phần để đạt được một giải pháp chung. Nó thường dẫn đến kết quả "cả hai cùng được một phần, nhưng cũng mất một phần". Mặc dù hiệu quả trong nhiều tình huống, nhưng khi tổ chức đối mặt với rủi ro sống còn, việc thỏa hiệp có thể không đủ để đạt được kết quả tối ưu và cần thiết. Việc "mất đi một phần" có thể chính là phần quyết định sự sống còn.

4. Cạnh tranh (Competing/Dominating): Phong cách này tập trung vào việc theo đuổi lợi ích của bản thân (hoặc của tổ chức) một cách mạnh mẽ, thường là bất chấp lợi ích của người khác. Nó được coi là phong cách "thắng-thua". Trong những tình huống khẩn cấp, khi cần ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát, hoặc khi người quản lý tin rằng mình có giải pháp tốt nhất và cần phải bảo vệ lợi ích sống còn của tổ chức, phong cách cạnh tranh là cần thiết. Nó thể hiện sự quyết đoán và tập trung cao độ vào việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất, đó là sự sống còn của tổ chức.

Phân tích câu hỏi: Câu hỏi đặt ra tình huống khi "việc giải quyết xung đột quyết định đến việc sống còn của tổ chức". Điều này ngụ ý một mức độ khẩn cấp, tầm quan trọng cực kỳ cao và đòi hỏi một phong cách giải quyết mạnh mẽ, dứt khoát để đảm bảo kết quả tốt nhất cho tổ chức. Trong bối cảnh này, phong cách cạnh tranh là phù hợp nhất vì nó tập trung vào việc đạt được mục tiêu bằng mọi giá (trong khuôn khổ hợp lý) để bảo vệ sự tồn vong.

Kết luận: Khi sự sống còn của tổ chức bị đe dọa, tổ chức có xu hướng sử dụng phong cách Cạnh tranh để giải quyết xung đột nhằm đảm bảo lợi ích tối cao và sự tồn tại của mình.

Để lập kế hoạch nhóm một cách hiệu quả, việc sắp xếp các bước theo một trình tự hợp lý là rất quan trọng. Mặc dù thuật ngữ 'STARS' thường liên quan đến đặt mục tiêu (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), trong ngữ cảnh này, nó ám chỉ một quy trình lập kế hoạch có hệ thống. Các bước cần được sắp xếp theo một luồng logic để đảm bảo công việc được thực hiện một cách có tổ chức:

1. (3) Liệt kê các công việc cần thực hiện: Đây là bước đầu tiên và cơ bản nhất. Bạn không thể lập kế hoạch nếu chưa xác định rõ 'những gì' cần phải làm. Việc liệt kê giúp có cái nhìn tổng quan về phạm vi và khối lượng công việc.

2. (4) Xác định người chịu trách nhiệm: Sau khi đã có danh sách công việc, bước tiếp theo là xác định ai (cá nhân hoặc bộ phận) sẽ là người chịu trách nhiệm chính hoặc chủ trì cho từng phần việc hoặc công việc lớn. Việc này thiết lập trách nhiệm giải trình và quyền hạn ban đầu.

3. (2) Thời gian thực hiện công việc: Với các công việc đã được xác định và người chịu trách nhiệm được chỉ định, việc thiết lập thời gian thực hiện, bao gồm các mốc thời gian quan trọng và thời hạn hoàn thành tổng thể, trở nên khả thi và có cơ sở hơn. Thời gian này có thể là khung tổng thể trước khi đi vào chi tiết.

4. (5) Phân công công việc cho các thành viên: Dựa trên các công việc, người chịu trách nhiệm và khung thời gian đã được thiết lập, các công việc cụ thể sẽ được phân chia và giao cho từng thành viên trong nhóm. Bước này đi vào chi tiết hơn, đảm bảo mỗi thành viên biết rõ nhiệm vụ của mình.

5. (1) Tiêu chí đánh giá công việc: Cuối cùng, sau khi đã có một kế hoạch rõ ràng về 'cái gì', 'ai', và 'khi nào', cần thiết lập các tiêu chí cụ thể để đánh giá kết quả công việc. Điều này giúp đảm bảo chất lượng, đo lường tiến độ và xác định mức độ thành công của nhóm.

Xem xét các phương án:
* Phương án 1: (3)-(1)-(4)-(2)-(5) - Sai. Bước (1) 'Tiêu chí đánh giá' không nên đặt ngay sau khi liệt kê công việc. Việc đánh giá cần dựa trên công việc đã được phân công và thực hiện.
* Phương án 2: (3)-(4)-(2)-(5)-(1) - Đúng. Trình tự này tuân theo một luồng logic chặt chẽ: Liệt kê công việc -> Xác định trách nhiệm chung -> Đặt thời gian tổng thể -> Phân công công việc chi tiết -> Thiết lập tiêu chí đánh giá.
* Phương án 3: (3)-(2)-(5)-(4)-(1) - Sai. Bước (2) 'Thời gian thực hiện' đặt quá sớm, trước khi xác định người chịu trách nhiệm và phân công công việc chi tiết. Bước (4) 'Xác định người chịu trách nhiệm' lại đặt sau (5) 'Phân công công việc', điều này có thể gây thiếu rõ ràng về trách nhiệm.
* Phương án 4: (3)-(5)-(1)-(2)-(4) - Sai. Bước (4) 'Xác định người chịu trách nhiệm' đặt cuối cùng là hoàn toàn không hợp lý, vì trách nhiệm cần được xác định sớm để phân công và theo dõi công việc.

Trong một nhóm, vai trò của một "người góp ý" (hay thành viên tích cực) không chỉ dừng lại ở việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao mà còn bao gồm việc chủ động thúc đẩy môi trường làm việc hợp tác và gắn kết. Người góp ý là người đóng góp vào quá trình, ý tưởng và nỗ lực chung của nhóm.

Phân tích các phương án:
1. Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy: Đây thường là trách nhiệm của người điều phối (facilitator) hoặc trưởng nhóm, người chịu trách nhiệm quản lý quy trình, giải quyết xung đột và duy trì động lực chung. Mặc dù người góp ý gián tiếp hỗ trợ điều này bằng cách hoàn thành tốt công việc của mình, nhưng hành động "đảm bảo" mang tính quản lý và giám sát hơn.
2. Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm: Nhiệm vụ này thường thuộc về trưởng nhóm, người đại diện hoặc người phụ trách truyền thông, người kết nối nhóm với các bên liên quan, khách hàng hoặc các phòng ban khác. Đây không phải là trách nhiệm chính của một thành viên góp ý thông thường.
3. Lôi kéo người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết: Đây là hành động tích cực và trực tiếp của một người góp ý. Một thành viên góp ý tốt không chỉ làm phần việc của mình mà còn chủ động tương tác, khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để mọi người cùng làm việc hiệu quả hơn. Hành động này giúp xây dựng tinh thần đồng đội, tối ưu hóa sự phối hợp và tận dụng tối đa năng lực của từng thành viên, trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm.
4. Giám sát và phân tích hiệu quả hoạt động lâu dài của nhóm: Đây là vai trò của quản lý dự án, trưởng nhóm hoặc cấp lãnh đạo, đòi hỏi cái nhìn tổng quan và khả năng đánh giá chiến lược. Nó vượt ra ngoài phạm vi trách nhiệm của một người góp ý trong các hoạt động thường ngày.

Kết luận: Phương án 3 phản ánh chính xác nhất vai trò và hành động mà một "người góp ý" nên thực hiện để đóng góp tích cực vào sự thành công của nhóm, bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và gắn kết nội bộ.