Khi quy mô làm việc nhóm 17 người, thì rất có thể xuất hiện hiện tượng một vài thành viên trong nhóm không nỗ lực làm việc như lúc họ làm việc độc lập. Hiện tượng này minh hoạ cho

Trong một môi trường làm việc nhóm, việc một đồng nghiệp không hoàn thành phần trách nhiệm của mình là một tình huống phổ biến nhưng cần được xử lý một cách khéo léo và chuyên nghiệp để không làm ảnh hưởng đến tiến độ dự án cũng như mối quan hệ trong nhóm.

Phân tích các phương án:

* Phương án 1: "Không nói gì với sếp, đồng nghiệp khác và lẳng lặng làm nốt phần việc của người đồng nghiệp kia. Bạn cảm thấy bất công nhưng lại sợ mọi người sẽ nghĩ mình nhỏ hen."
* Đây là một cách tiếp cận tiêu cực. Việc tự mình làm hết phần việc của người khác sẽ dẫn đến việc bạn bị quá tải, cảm thấy bất công, và không giải quyết được gốc rễ của vấn đề. Đồng nghiệp của bạn có thể sẽ tiếp tục dựa dẫm và không thay đổi. Hành động này cũng thể hiện sự thiếu tự tin trong việc đối mặt với vấn đề và giao tiếp.

* Phương án 2: "Nói chuyện riêng với người đồng nghiệp kia và nhắc lại phần việc của từng người trong dự án."
* Đây là phương án tối ưu và chuyên nghiệp nhất. Trước khi đưa vấn đề lên cấp trên, việc trao đổi trực tiếp với đồng nghiệp là bước đầu tiên và quan trọng. Điều này thể hiện sự tôn trọng, giúp tránh những hiểu lầm, và cho phép cả hai cùng nhìn nhận lại trách nhiệm đã được phân công. Có thể đồng nghiệp đó đang gặp khó khăn, hoặc có sự hiểu lầm về phạm vi công việc. Việc nhắc lại phần việc của từng người giúp củng cố sự rõ ràng và trách nhiệm cá nhân. Đây là hành động chủ động giải quyết vấn đề mà không gây xung đột không đáng có.

* Phương án 3: "Tới thẳng phòng sếp và tố cáo. Người kia xứng đáng bị sếp quở trách vì làm không đúng phần việc của mình"
* Đây là một hành động vội vàng và có thể gây căng thẳng không cần thiết trong nhóm. Việc "tố cáo" ngay lập tức mà không cố gắng giải quyết nội bộ trước có thể làm hỏng mối quan hệ với đồng nghiệp và bị sếp đánh giá là thiếu kỹ năng giải quyết vấn đề cá nhân. Escalation lên cấp trên chỉ nên là lựa chọn cuối cùng khi các nỗ lực giao tiếp trực tiếp đã thất bại.

* Phương án 4: "Tiến hành làm hết công việc của họ, tuy nhiên, cần nhắc nhở về nhiệm vụ của từng người trong dự án."
* Phương án này kết hợp điểm yếu của phương án 1 (làm thay việc) và một phần tốt của phương án 2 (nhắc nhở). Tuy nhiên, việc làm hết công việc của họ trước khi có một cuộc trò chuyện rõ ràng và giải pháp từ đồng nghiệp vẫn đặt bạn vào tình thế bị động và quá tải. Việc "nhắc nhở" sẽ hiệu quả hơn nếu nó là một phần của cuộc đối thoại trực tiếp để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, chứ không phải là một lời nhắc nhở đơn thuần khi bạn đã gánh vác thay công việc của họ.

Kết luận:
Phương án đúng nhất là nói chuyện riêng với đồng nghiệp. Đây là bước đầu tiên thể hiện sự chuyên nghiệp, tôn trọng đồng nghiệp và mong muốn giải quyết vấn đề một cách xây dựng. Nó tạo cơ hội cho đồng nghiệp giải thích hoặc cải thiện, đồng thời duy trì một môi trường làm việc nhóm lành mạnh.

Mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi trong mọi tổ chức, nhóm làm việc. Cách mỗi cá nhân phản ứng và giải quyết mâu thuẫn được gọi là phong cách giải quyết mâu thuẫn. Có nhiều phong cách khác nhau, mỗi phong cách mang lại kết quả và tác động riêng.

Trong tình huống này, một thành viên khi có mâu thuẫn nhóm xảy ra lại "không quan tâm đến những gì diễn ra xung quanh mà chỉ cố gắng làm công việc của mình". Hành vi này thể hiện rõ phong cách Né tránh.

* Né tránh (Avoiding): Đây là phong cách mà cá nhân không muốn đối mặt trực tiếp với mâu thuẫn. Họ có thể trì hoãn giải quyết, rút lui, hoặc phớt lờ vấn đề, hy vọng mâu thuẫn sẽ tự biến mất hoặc được người khác giải quyết. Trong trường hợp này, việc chỉ tập trung vào công việc cá nhân, không quan tâm đến mâu thuẫn của nhóm là một dạng né tránh, nhằm tránh xa căng thẳng hoặc trách nhiệm giải quyết.

Các lựa chọn khác không phù hợp với tình huống:
* Đương đầu (Confronting/Competing): Phong cách này liên quan đến việc một cá nhân cố gắng thỏa mãn nhu cầu của bản thân bằng mọi giá, thường là bằng cách thống trị hoặc ép buộc người khác. Nó không phải là việc phớt lờ mâu thuẫn mà là đối đầu trực tiếp.
* Cộng tác (Collaborating): Phong cách này tập trung vào việc tìm kiếm một giải pháp mà cả hai bên đều hài lòng, thông qua đối thoại cởi mở và tìm kiếm lợi ích chung. Nó yêu cầu sự chủ động và tương tác, trái ngược với việc phớt lờ.
* Tuân theo (Accommodating/Smoothing): Phong cách này xảy ra khi một cá nhân nhường nhịn, đặt nhu cầu của người khác lên trên nhu cầu của bản thân để duy trì hòa khí. Mặc dù có yếu tố tránh xung đột trực tiếp, nhưng nó vẫn liên quan đến việc chủ động nhượng bộ, chứ không phải hoàn toàn thờ ơ và chỉ làm việc của mình.

Vì vậy, hành vi của thành viên trong câu hỏi thể hiện rõ phong cách né tránh mâu thuẫn.

Để phân tích tình huống này, chúng ta cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông:

1. Phân tích câu hỏi: Câu hỏi mô tả một tình huống trong đó Quang có hành vi phản bác mọi ý kiến của Nam do "những xung đột trong mối quan hệ từ trước". Đây là một yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên trong mỗi người tham gia giao tiếp, ảnh hưởng đến cách họ tiếp nhận và phản hồi thông tin.

2. Đánh giá các phương án:
* Phương án 1: "vị trí và quan hệ xã hội"
* Yếu tố "quan hệ xã hội" (mối quan hệ từ trước) là đúng một phần, vì đây là nguyên nhân gốc rễ của xung đột. Tuy nhiên, "vị trí" (địa vị, vai trò) không được đề cập rõ ràng là nguyên nhân trực tiếp của hành vi phản bác trong tình huống này. Hơn nữa, đây là yếu tố bên ngoài, dẫn đến ảnh hưởng bên trong.
* Phương án 2: "các yếu tố chủ quan từ phía người phát hay người nhận"
* Đây là phương án chính xác nhất. "Xung đột trong mối quan hệ từ trước" đã tạo ra một định kiến, một cảm xúc tiêu cực chủ quan từ phía Quang đối với Nam. Định kiến này khiến Quang không tiếp nhận ý kiến của Nam một cách khách quan mà luôn có xu hướng phản bác. Đây chính là một yếu tố chủ quan từ phía người nhận (Quang) đã bóp méo quá trình truyền thông. Các yếu tố chủ quan bao gồm cảm xúc, thái độ, định kiến, kinh nghiệm cá nhân, quan hệ cá nhân, v.v., đều có thể làm sai lệch thông điệp.
* Phương án 3: "môi trường"
* Yếu tố môi trường trong truyền thông thường đề cập đến các yếu tố vật lý (tiếng ồn, nhiệt độ, không gian...), ngữ cảnh văn hóa, xã hội bên ngoài... Chúng không bao gồm các xung đột cá nhân hay định kiến chủ quan bên trong mỗi người.
* Phương án 4: "cả 3 câu đều đúng"
* Do phương án 1 và 3 không hoàn toàn chính xác hoặc không phù hợp nhất, nên phương án này cũng không đúng.

3. Kết luận: Hành vi của Quang xuất phát từ định kiến và cảm xúc tiêu cực hình thành từ mối quan hệ trước đó, đây chính là yếu tố chủ quan của người nhận ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả truyền thông trong cuộc họp.

Để phân tích câu hỏi này, chúng ta cần hiểu rõ ưu và nhược điểm của một nhóm làm việc có sự tương đồng lớn (nhóm đồng nhất).

Phân tích nhóm đồng nhất:
Một nhóm gồm các thành viên có sự tương đồng lớn về tính cách, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thường có các đặc điểm sau:
* Ưu điểm:
* Giao tiếp dễ dàng: Do có cùng nền tảng và cách suy nghĩ, các thành viên dễ dàng hiểu nhau, giảm thiểu mâu thuẫn và hiểu lầm.
* Ra quyết định nhanh chóng: Việc đạt được sự đồng thuận thường diễn ra nhanh hơn vì ít có sự đối lập về quan điểm.
* Hiệu quả cao với nhiệm vụ quen thuộc/đơn giản: Đối với các công việc lặp đi lặp lại, có quy trình rõ ràng hoặc không đòi hỏi sự sáng tạo đột phá, nhóm đồng nhất có thể hoạt động rất hiệu quả.
* Tinh thần gắn kết cao: Các thành viên dễ dàng xây dựng mối quan hệ và sự đoàn kết.
* Nhược điểm:
* Thiếu sự đa dạng quan điểm: Điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ các giải pháp sáng tạo, góc nhìn mới mẻ hoặc các rủi ro tiềm ẩn.
* Nguy cơ 'groupthink' (tư duy nhóm): Các thành viên có xu hướng đồng thuận với nhau để duy trì hòa khí, ngay cả khi có những nghi ngờ về quyết định đó, dẫn đến việc thiếu tư duy phản biện.
* Khó khăn trong việc giải quyết vấn đề phức tạp/đổi mới: Các vấn đề này thường đòi hỏi nhiều góc nhìn, chuyên môn đa dạng và khả năng tư duy đột phá, điều mà nhóm đồng nhất thường thiếu.

Phân tích các phương án:
1. Giải quyết vấn đề đơn giản, cấp bách: Đây là phương án phù hợp nhất. Với vấn đề đơn giản, nhóm đồng nhất có thể nhanh chóng thống nhất phương án và triển khai. Tính cấp bách cũng được đáp ứng tốt nhờ khả năng ra quyết định nhanh chóng và giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.
2. Giải quyết vấn đề cấp bách: Phương án này chưa đủ toàn diện. Nhóm đồng nhất có thể tốt với vấn đề cấp bách nhưng nếu vấn đề đó phức tạp thì sự đồng nhất lại trở thành hạn chế.
3. Giải quyết vấn đề đơn giản nhưng không cấp bách: Nhóm đồng nhất vẫn có thể giải quyết tốt vấn đề đơn giản. Tuy nhiên, yếu tố "không cấp bách" không làm nổi bật lợi thế đặc biệt nào của nhóm đồng nhất so với các loại nhóm khác, và phương án 1 bao hàm một tình huống có lợi thế rõ ràng hơn.
4. Giải quyết vấn đề phức tạp nhưng cấp bách: Đây là loại vấn đề mà nhóm đồng nhất ít phù hợp nhất. Vấn đề phức tạp đòi hỏi sự đa dạng về tư duy, kinh nghiệm và góc nhìn để tìm ra giải pháp tối ưu. Một nhóm đồng nhất rất dễ mắc kẹt trong lối suy nghĩ cũ, bỏ lỡ các giải pháp sáng tạo hoặc đưa ra quyết định sai lầm do thiếu thông tin/góc nhìn đa chiều, ngay cả khi vấn đề đó cấp bách.

Kết luận: Nhóm đồng nhất phát huy hiệu quả tốt nhất khi cần giải quyết các vấn đề không đòi hỏi sự đa dạng ý tưởng, tức là các vấn đề đơn giản, hoặc khi cần tốc độ ra quyết định cao trong tình huống cấp bách.

Đáp án đúng: Phương án 1 là phù hợp nhất.

Để xác định giai đoạn phát triển nhóm, chúng ta thường sử dụng Mô hình 5 giai đoạn phát triển nhóm của Bruce Tuckman (1965, 1977). Các giai đoạn này bao gồm: Hình thành (Forming), Xung đột (Storming), Hợp nhất (Norming), Thể hiện (Performing) và Kết thúc (Adjourning - không có trong các lựa chọn). Chúng ta sẽ phân tích từng giai đoạn và so sánh với tình huống được mô tả:

1. Giai đoạn Hình thành (Forming): Đây là giai đoạn đầu tiên khi các thành viên nhóm lần đầu tiên gặp gỡ và bắt đầu làm việc cùng nhau. Đặc điểm chính của giai đoạn này là sự không chắc chắn, mơ hồ về mục tiêu, vai trò và quy trình làm việc. Các thành viên còn e dè, phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo để định hướng, và có thể cảm thấy lo lắng, bối rối hoặc choáng ngợp về khối lượng công việc hoặc cách tiếp cận mới. Sự thoải mái và tin tưởng chưa được thiết lập. Tình huống trong câu hỏi mô tả "chưa xác định rõ nhóm sẽ làm việc như thế nào", "mọi người cũng cảm thấy bị choáng ngợp bởi khối lượng công việc của họ" và "họ cảm thấy không thoải mái với cách tiếp cận mà bạn đang sử dụng". Những dấu hiệu này hoàn toàn khớp với đặc điểm của giai đoạn Hình thành.

2. Giai đoạn Xung đột (Storming): Giai đoạn này bắt đầu khi các thành viên bắt đầu bộc lộ cá tính, ý kiến riêng và có thể xuất hiện mâu thuẫn về mục tiêu, phương pháp làm việc, quyền lực hoặc vai trò. Có sự kháng cự đối với sự kiểm soát của nhóm hoặc lãnh đạo. Mặc dù có sự "không thoải mái" trong câu hỏi, nhưng nó chưa đạt đến mức độ của "xung đột" hay tranh cãi gay gắt về phương pháp hay quyền lực. Sự không thoải mái ở giai đoạn Forming chủ yếu xuất phát từ sự mơ hồ và thiếu thông tin, trong khi ở Storming, nó đến từ sự đối kháng trực tiếp.

3. Giai đoạn Hợp nhất (Norming): Sau giai đoạn xung đột, nhóm bắt đầu thiết lập các quy tắc, chuẩn mực làm việc, vai trò rõ ràng hơn. Các thành viên bắt đầu chấp nhận sự khác biệt, giải quyết mâu thuẫn và phát triển sự gắn kết, tinh thần đồng đội. Tình huống trong câu hỏi chưa cho thấy nhóm đã đạt được sự rõ ràng và gắn kết này.

4. Giai đoạn Thể hiện (Performing): Đây là giai đoạn nhóm hoạt động hiệu quả nhất, tập trung vào việc đạt được mục tiêu chung. Các thành viên hiểu rõ vai trò của mình, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau. Rõ ràng tình huống trong câu hỏi chưa đạt đến mức độ này.

Kết luận: Dựa trên các đặc điểm được mô tả, tình huống trong câu hỏi – với sự mơ hồ về cách làm việc, cảm giác choáng ngợp và không thoải mái với cách tiếp cận – phù hợp nhất với giai đoạn Hình thành (Forming) của quá trình phát triển nhóm.