Khi có mâu thuẫn nhóm xảy ra, một thành viên không quan tâm đến những gì diễn ra xung quanh mà chỉ cố gắng làm công việc của mình. Phản ứng với mâu thuẫn của thành viên này thuộc dạng nào?

Để phân tích tình huống này, chúng ta cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông:

1. Phân tích câu hỏi: Câu hỏi mô tả một tình huống trong đó Quang có hành vi phản bác mọi ý kiến của Nam do "những xung đột trong mối quan hệ từ trước". Đây là một yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên trong mỗi người tham gia giao tiếp, ảnh hưởng đến cách họ tiếp nhận và phản hồi thông tin.

2. Đánh giá các phương án:
* Phương án 1: "vị trí và quan hệ xã hội"
* Yếu tố "quan hệ xã hội" (mối quan hệ từ trước) là đúng một phần, vì đây là nguyên nhân gốc rễ của xung đột. Tuy nhiên, "vị trí" (địa vị, vai trò) không được đề cập rõ ràng là nguyên nhân trực tiếp của hành vi phản bác trong tình huống này. Hơn nữa, đây là yếu tố bên ngoài, dẫn đến ảnh hưởng bên trong.
* Phương án 2: "các yếu tố chủ quan từ phía người phát hay người nhận"
* Đây là phương án chính xác nhất. "Xung đột trong mối quan hệ từ trước" đã tạo ra một định kiến, một cảm xúc tiêu cực chủ quan từ phía Quang đối với Nam. Định kiến này khiến Quang không tiếp nhận ý kiến của Nam một cách khách quan mà luôn có xu hướng phản bác. Đây chính là một yếu tố chủ quan từ phía người nhận (Quang) đã bóp méo quá trình truyền thông. Các yếu tố chủ quan bao gồm cảm xúc, thái độ, định kiến, kinh nghiệm cá nhân, quan hệ cá nhân, v.v., đều có thể làm sai lệch thông điệp.
* Phương án 3: "môi trường"
* Yếu tố môi trường trong truyền thông thường đề cập đến các yếu tố vật lý (tiếng ồn, nhiệt độ, không gian...), ngữ cảnh văn hóa, xã hội bên ngoài... Chúng không bao gồm các xung đột cá nhân hay định kiến chủ quan bên trong mỗi người.
* Phương án 4: "cả 3 câu đều đúng"
* Do phương án 1 và 3 không hoàn toàn chính xác hoặc không phù hợp nhất, nên phương án này cũng không đúng.

3. Kết luận: Hành vi của Quang xuất phát từ định kiến và cảm xúc tiêu cực hình thành từ mối quan hệ trước đó, đây chính là yếu tố chủ quan của người nhận ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả truyền thông trong cuộc họp.

Để phân tích câu hỏi này, chúng ta cần hiểu rõ ưu và nhược điểm của một nhóm làm việc có sự tương đồng lớn (nhóm đồng nhất).

Phân tích nhóm đồng nhất:
Một nhóm gồm các thành viên có sự tương đồng lớn về tính cách, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thường có các đặc điểm sau:
* Ưu điểm:
* Giao tiếp dễ dàng: Do có cùng nền tảng và cách suy nghĩ, các thành viên dễ dàng hiểu nhau, giảm thiểu mâu thuẫn và hiểu lầm.
* Ra quyết định nhanh chóng: Việc đạt được sự đồng thuận thường diễn ra nhanh hơn vì ít có sự đối lập về quan điểm.
* Hiệu quả cao với nhiệm vụ quen thuộc/đơn giản: Đối với các công việc lặp đi lặp lại, có quy trình rõ ràng hoặc không đòi hỏi sự sáng tạo đột phá, nhóm đồng nhất có thể hoạt động rất hiệu quả.
* Tinh thần gắn kết cao: Các thành viên dễ dàng xây dựng mối quan hệ và sự đoàn kết.
* Nhược điểm:
* Thiếu sự đa dạng quan điểm: Điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ các giải pháp sáng tạo, góc nhìn mới mẻ hoặc các rủi ro tiềm ẩn.
* Nguy cơ 'groupthink' (tư duy nhóm): Các thành viên có xu hướng đồng thuận với nhau để duy trì hòa khí, ngay cả khi có những nghi ngờ về quyết định đó, dẫn đến việc thiếu tư duy phản biện.
* Khó khăn trong việc giải quyết vấn đề phức tạp/đổi mới: Các vấn đề này thường đòi hỏi nhiều góc nhìn, chuyên môn đa dạng và khả năng tư duy đột phá, điều mà nhóm đồng nhất thường thiếu.

Phân tích các phương án:
1. Giải quyết vấn đề đơn giản, cấp bách: Đây là phương án phù hợp nhất. Với vấn đề đơn giản, nhóm đồng nhất có thể nhanh chóng thống nhất phương án và triển khai. Tính cấp bách cũng được đáp ứng tốt nhờ khả năng ra quyết định nhanh chóng và giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.
2. Giải quyết vấn đề cấp bách: Phương án này chưa đủ toàn diện. Nhóm đồng nhất có thể tốt với vấn đề cấp bách nhưng nếu vấn đề đó phức tạp thì sự đồng nhất lại trở thành hạn chế.
3. Giải quyết vấn đề đơn giản nhưng không cấp bách: Nhóm đồng nhất vẫn có thể giải quyết tốt vấn đề đơn giản. Tuy nhiên, yếu tố "không cấp bách" không làm nổi bật lợi thế đặc biệt nào của nhóm đồng nhất so với các loại nhóm khác, và phương án 1 bao hàm một tình huống có lợi thế rõ ràng hơn.
4. Giải quyết vấn đề phức tạp nhưng cấp bách: Đây là loại vấn đề mà nhóm đồng nhất ít phù hợp nhất. Vấn đề phức tạp đòi hỏi sự đa dạng về tư duy, kinh nghiệm và góc nhìn để tìm ra giải pháp tối ưu. Một nhóm đồng nhất rất dễ mắc kẹt trong lối suy nghĩ cũ, bỏ lỡ các giải pháp sáng tạo hoặc đưa ra quyết định sai lầm do thiếu thông tin/góc nhìn đa chiều, ngay cả khi vấn đề đó cấp bách.

Kết luận: Nhóm đồng nhất phát huy hiệu quả tốt nhất khi cần giải quyết các vấn đề không đòi hỏi sự đa dạng ý tưởng, tức là các vấn đề đơn giản, hoặc khi cần tốc độ ra quyết định cao trong tình huống cấp bách.

Đáp án đúng: Phương án 1 là phù hợp nhất.

Để xác định giai đoạn phát triển nhóm, chúng ta thường sử dụng Mô hình 5 giai đoạn phát triển nhóm của Bruce Tuckman (1965, 1977). Các giai đoạn này bao gồm: Hình thành (Forming), Xung đột (Storming), Hợp nhất (Norming), Thể hiện (Performing) và Kết thúc (Adjourning - không có trong các lựa chọn). Chúng ta sẽ phân tích từng giai đoạn và so sánh với tình huống được mô tả:

1. Giai đoạn Hình thành (Forming): Đây là giai đoạn đầu tiên khi các thành viên nhóm lần đầu tiên gặp gỡ và bắt đầu làm việc cùng nhau. Đặc điểm chính của giai đoạn này là sự không chắc chắn, mơ hồ về mục tiêu, vai trò và quy trình làm việc. Các thành viên còn e dè, phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo để định hướng, và có thể cảm thấy lo lắng, bối rối hoặc choáng ngợp về khối lượng công việc hoặc cách tiếp cận mới. Sự thoải mái và tin tưởng chưa được thiết lập. Tình huống trong câu hỏi mô tả "chưa xác định rõ nhóm sẽ làm việc như thế nào", "mọi người cũng cảm thấy bị choáng ngợp bởi khối lượng công việc của họ" và "họ cảm thấy không thoải mái với cách tiếp cận mà bạn đang sử dụng". Những dấu hiệu này hoàn toàn khớp với đặc điểm của giai đoạn Hình thành.

2. Giai đoạn Xung đột (Storming): Giai đoạn này bắt đầu khi các thành viên bắt đầu bộc lộ cá tính, ý kiến riêng và có thể xuất hiện mâu thuẫn về mục tiêu, phương pháp làm việc, quyền lực hoặc vai trò. Có sự kháng cự đối với sự kiểm soát của nhóm hoặc lãnh đạo. Mặc dù có sự "không thoải mái" trong câu hỏi, nhưng nó chưa đạt đến mức độ của "xung đột" hay tranh cãi gay gắt về phương pháp hay quyền lực. Sự không thoải mái ở giai đoạn Forming chủ yếu xuất phát từ sự mơ hồ và thiếu thông tin, trong khi ở Storming, nó đến từ sự đối kháng trực tiếp.

3. Giai đoạn Hợp nhất (Norming): Sau giai đoạn xung đột, nhóm bắt đầu thiết lập các quy tắc, chuẩn mực làm việc, vai trò rõ ràng hơn. Các thành viên bắt đầu chấp nhận sự khác biệt, giải quyết mâu thuẫn và phát triển sự gắn kết, tinh thần đồng đội. Tình huống trong câu hỏi chưa cho thấy nhóm đã đạt được sự rõ ràng và gắn kết này.

4. Giai đoạn Thể hiện (Performing): Đây là giai đoạn nhóm hoạt động hiệu quả nhất, tập trung vào việc đạt được mục tiêu chung. Các thành viên hiểu rõ vai trò của mình, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau. Rõ ràng tình huống trong câu hỏi chưa đạt đến mức độ này.

Kết luận: Dựa trên các đặc điểm được mô tả, tình huống trong câu hỏi – với sự mơ hồ về cách làm việc, cảm giác choáng ngợp và không thoải mái với cách tiếp cận – phù hợp nhất với giai đoạn Hình thành (Forming) của quá trình phát triển nhóm.

Câu hỏi mô tả tình huống một nhóm mới thành lập mà các thành viên có tính cách khác nhau và thường xuyên đưa ra nhiều ý kiến trái ngược. Tình huống này phản ánh rõ nét giai đoạn 'Xung đột' (Storming) trong mô hình 5 giai đoạn phát triển nhóm của Bruce Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning).

1. Giai đoạn Hình thành (Forming): Đây là giai đoạn đầu tiên khi các thành viên mới gặp gỡ, tìm hiểu lẫn nhau, vai trò và mục tiêu còn mơ hồ. Mọi người thường lịch sự, thận trọng và ít thể hiện ý kiến cá nhân mạnh mẽ.
2. Giai đoạn Xung đột (Storming): Đây là giai đoạn mà các thành viên bắt đầu bộc lộ cá tính, tranh luận về ý tưởng, phương pháp làm việc, vai trò và quyền lực. Xung đột là điều tất yếu xảy ra khi các ý kiến trái chiều xuất hiện và các thành viên cố gắng định vị bản thân trong nhóm. Tình huống "thường xuyên đưa ra rất nhiều ý kiến hoàn toàn trái ngược nhau" mô tả chính xác đặc điểm của giai đoạn này.
3. Giai đoạn Hợp nhất (Norming): Sau khi vượt qua giai đoạn xung đột, nhóm bắt đầu thiết lập các quy tắc, chuẩn mực làm việc chung. Các thành viên chấp nhận vai trò của mình, học cách giải quyết mâu thuẫn một cách xây dựng và bắt đầu có sự gắn kết hơn.
4. Giai đoạn Thể hiện (Performing): Ở giai đoạn này, nhóm hoạt động hiệu quả, tập trung vào việc đạt được mục tiêu chung. Các thành viên tin tưởng lẫn nhau, hỗ trợ nhau và làm việc ăn ý.

Do đó, với những mô tả về sự đối lập ý kiến và tính cách, nhóm đang ở trong giai đoạn Xung đột.

Người điều phối (facilitator) trong một nhóm có vai trò chính là hỗ trợ quá trình làm việc của nhóm, giúp các thành viên tương tác hiệu quả, đưa ra quyết định, và đạt được mục tiêu chung. Họ tập trung vào quy trình và động lực nhóm, chứ không phải nội dung cụ thể của công việc.

Phân tích từng phương án:
* Phương án 1: Suy nghĩ phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian. Đây là một hoạt động thuộc về lập kế hoạch và quản lý dự án, thường do trưởng nhóm hoặc quản lý dự án thực hiện. Người điều phối có thể hỗ trợ nhóm thảo luận và thống nhất biểu thời gian, nhưng việc "suy nghĩ phương pháp" chủ động không phải là nhiệm vụ chính của họ.
* Phương án 2: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm. Hoạt động này liên quan đến quan hệ công chúng, phát triển đối tác, hoặc giao tiếp với các bên liên quan bên ngoài tổ chức. Đây là nhiệm vụ của trưởng nhóm, quản lý hoặc đại diện được ủy quyền, không phải của người điều phối.
* Phương án 3: Lôi kéo người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết. Đây chính là một trong những nhiệm vụ cốt lõi của người điều phối. Người điều phối có trách nhiệm khuyến khích sự tham gia của tất cả thành viên, tạo môi trường thuận lợi để họ kết nối, hợp tác, chia sẻ ý tưởng và giải quyết vấn đề cùng nhau. "Phương án liên kết" ở đây có thể hiểu là cách thức các công việc và thành viên được gắn kết để tạo ra một kết quả chung, và người điều phối sẽ giúp thúc đẩy sự liên kết đó.
* Phương án 4: Giám sát và phân tích hiệu quả hoạt động lâu dài của nhóm. Hoạt động này thuộc về đánh giá hiệu suất, quản lý dự án và phát triển chiến lược dài hạn, thường do quản lý hoặc trưởng nhóm đảm nhiệm. Người điều phối tập trung vào quá trình làm việc hiện tại của nhóm hơn là việc phân tích hiệu quả dài hạn.

Như vậy, phương án 3 mô tả chính xác nhất vai trò của người điều phối trong việc thúc đẩy sự hợp tác và gắn kết giữa các thành viên để làm việc hiệu quả.