Cả nhóm đang bàn về chiến lược marketing sản phẩm mới và một thành viên trong nhóm nêu lên ý kiến phi thực tế, không thể thu hút khách hàng. Bạn sẽ phản ứng như thế nào?

Để phân tích câu hỏi này, chúng ta cần hiểu về các phong cách phản ứng với xung đột (hay còn gọi là các chiến lược giải quyết xung đột).

Có nhiều mô hình phân loại các phong cách giải quyết xung đột, nhưng phổ biến nhất là mô hình của Thomas-Kilmann, dựa trên hai chiều kích chính:

Mức độ quan tâm đến bản thân (Assertiveness): Mức độ một người cố gắng thỏa mãn những mối quan tâm của chính mình.

Mức độ quan tâm đến người khác (Cooperativeness): Mức độ một người cố gắng thỏa mãn những mối quan tâm của người khác.

Dựa trên hai chiều kích này, có năm phong cách giải quyết xung đột cơ bản:

1. Cạnh tranh (Competing): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm cao đến bản thân và mức độ quan tâm thấp đến người khác. Mục tiêu là giành chiến thắng bằng mọi giá, không quan tâm đến nhu cầu của đối phương. Người sử dụng phong cách này thường rất quyết đoán và có thể sử dụng quyền lực để đạt được mục đích.

2. Hợp tác (Collaborating): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm cao đến cả bản thân và người khác. Mục tiêu là tìm ra giải pháp tối ưu, làm hài lòng tất cả các bên. Đây là cách tiếp cận giải quyết vấn đề, đòi hỏi sự cởi mở, lắng nghe và sáng tạo.

3. Lãng tránh (Avoiding): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm thấp đến cả bản thân và người khác. Người sử dụng phong cách này thường né tránh xung đột, trì hoãn việc giải quyết vấn đề hoặc rút lui khỏi tình huống. Họ không cố gắng thỏa mãn nhu cầu của mình cũng như không giúp đỡ người khác thỏa mãn nhu cầu của họ. Họ có thể cảm thấy không thoải mái với xung đột hoặc tin rằng xung đột sẽ tự biến mất.

4. Nhượng bộ (Accommodating): Phong cách này đặc trưng bởi mức độ quan tâm thấp đến bản thân và mức độ quan tâm cao đến người khác. Người sử dụng phong cách này sẵn lòng từ bỏ nhu cầu của mình để làm hài lòng đối phương, thường là để duy trì mối quan hệ hoặc tránh đối đầu.

Quay trở lại câu hỏi: “Trong quá trình diễn ra xung đột, tôi thường ít quan tâm đến bản thân mình cũng như người khác”. Mô tả này khớp chính xác với định nghĩa của phong cách lãng tránh (Avoiding), nơi cả hai chiều kích quan tâm đến bản thân và quan tâm đến người khác đều ở mức thấp.

Kết luận:

Phương án 1 (cạnh tranh) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến bản thân.

Phương án 2 (hợp tác) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến cả bản thân và người khác.

Phương án 3 (lãng tránh) đúng vì phong cách này thể hiện sự ít quan tâm đến cả bản thân và người khác.

Phương án 4 (nhượng bộ) sai vì phong cách này có sự quan tâm cao đến người khác (dù ít quan tâm đến bản thân).

Do đó, đáp án đúng là lãng tránh.

Quá trình đo lường sự thực hiện của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự, nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đóng góp và tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân. Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá thường rất đa dạng và toàn diện, bao gồm:

Tài chính (phương án 1): Đây là một tiêu chí quan trọng, đặc biệt đối với các vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoặc các chỉ số tài chính khác của tổ chức. Ví dụ: doanh số bán hàng, lợi nhuận mang lại, tiết kiệm chi phí.

Khả năng của nhân viên (phương án 2): Mặc dù khả năng (năng lực, kỹ năng, kiến thức) không phải là bản thân kết quả thực hiện, nhưng việc đánh giá cách nhân viên vận dụng và phát triển các khả năng này để đạt được mục tiêu công việc là một phần không thể thiếu. Nó bao gồm các năng lực cốt lõi, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề). Cách nhân viên áp dụng các khả năng này để tạo ra kết quả chính là điều được đo lường.

Sự tiến triển của nhân viên (phương án 3): Tiêu chí này đánh giá mức độ học hỏi, phát triển cá nhân, sự cải thiện về kỹ năng, kiến thức và thái độ theo thời gian. Nó phản ánh khả năng thích ứng và tiềm năng đóng góp lâu dài của nhân viên cho tổ chức. Việc đạt được các mục tiêu phát triển cá nhân cũng là một phần của đánh giá hiệu suất.

Không gian thực hiện (phương án 4) không phải là một tiêu chí để đo lường sự thực hiện của nhân viên. "Không gian thực hiện" có thể hiểu là môi trường, bối cảnh, hoặc phạm vi nơi công việc được thực hiện, chứ không phải là một yếu tố có thể định lượng trực tiếp để đánh giá hiệu suất. Bạn có thể đo lường hiệu suất trong một không gian hoặc môi trường cụ thể, nhưng bản thân "không gian" không phải là một tiêu chí đánh giá.