Bạn đóng vai trò là một "người góp ý" trong nhóm. Những hành động nào sau đây bạn nên thực hiện

Xung đột trong nhóm là một hiện tượng phổ biến và có thể phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Để giải quyết câu hỏi này, chúng ta cần xem xét tính toàn diện của các phương án.

* Phương án 1: Do sự truyền tải thông tin trong quá trình giao tiếp. Đây là một nguyên nhân rất phổ biến gây ra xung đột. Việc truyền đạt thông tin không rõ ràng, hiểu lầm, thiếu thông tin hoặc sai lệch thông tin có thể dẫn đến sự bất đồng quan điểm, mục tiêu và hành động giữa các thành viên trong nhóm. Ví dụ, một chỉ thị không rõ ràng có thể khiến mỗi người làm theo một cách khác nhau, gây ra mâu thuẫn.

* Phương án 2: Do sự khác biệt cá nhân. Con người là những cá thể độc đáo với tính cách, giá trị, niềm tin, kinh nghiệm, phong cách làm việc và mục tiêu khác nhau. Những sự khác biệt này có thể dẫn đến những va chạm, bất đồng trong cách tiếp cận vấn đề, cách ra quyết định hoặc cách tương tác xã hội trong nhóm. Ví dụ, người hướng nội có thể khó chịu với người hướng ngoại quá năng động, hoặc người coi trọng sự tỉ mỉ có thể xung đột với người thích sự nhanh gọn.

* Phương án 3: Do mâu thuẫn lợi ích. Mâu thuẫn lợi ích xảy ra khi các thành viên hoặc các tiểu nhóm trong một nhóm có những mục tiêu, nhu cầu hoặc mong muốn cạnh tranh nhau mà họ tin rằng không thể cùng được đáp ứng. Điều này thường dẫn đến sự cạnh tranh tài nguyên (thời gian, ngân sách, quyền lực) hoặc sự đối lập về kết quả mong muốn. Ví dụ, hai thành viên cùng muốn được thăng chức nhưng chỉ có một vị trí.

* Phương án 4: Do sự truyền tải thông tin, sự khác biệt cá nhân và đặc điểm nhóm. Phương án này tổng hợp các nguyên nhân đã nêu ở trên và bổ sung thêm yếu tố "đặc điểm nhóm". Đây là một câu trả lời toàn diện nhất vì nó bao gồm nhiều khía cạnh gây ra xung đột:
* Sự truyền tải thông tin: Đề cập đến các vấn đề trong giao tiếp như đã phân tích.
* Sự khác biệt cá nhân: Bao gồm sự đa dạng về tính cách, giá trị, kinh nghiệm giữa các thành viên.
* Đặc điểm nhóm: Yếu tố này rất rộng và có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác ngoài hai điểm trên, chẳng hạn như cấu trúc nhóm, vai trò không rõ ràng, mục tiêu không rõ ràng, sự cạnh tranh tài nguyên (liên quan đến mâu thuẫn lợi ích), sự thiếu tin tưởng, quyền lực không cân bằng, hoặc các yếu tố văn hóa trong nhóm. Những đặc điểm này đều có thể tạo ra môi trường thuận lợi cho xung đột phát sinh.

Vì phương án 4 bao gồm và mở rộng các nguyên nhân cơ bản nhất của xung đột trong nhóm, nó là câu trả lời chính xác và đầy đủ nhất.

Thỏa hiệp là một trong năm phong cách giải quyết xung đột cơ bản, thường được sử dụng khi cả hai bên đều có những mối quan tâm và lợi ích quan trọng cần được giải quyết, nhưng không bên nào có thể hoặc muốn đạt được tất cả những gì mình muốn. Phong cách này yêu cầu mỗi bên từ bỏ một phần yêu cầu của mình để đạt được một giải pháp chung có thể chấp nhận được.

Phân tích các phương án:
* Phương án 1: "Khi hai bên không tương đồng về quyền lực và sức mạnh" - Khi có sự chênh lệch lớn về quyền lực, thỏa hiệp trở nên khó khăn và không công bằng. Bên mạnh hơn có thể áp đặt, hoặc bên yếu hơn buộc phải nhượng bộ. Thỏa hiệp hiệu quả nhất khi các bên có quyền lực tương đối ngang bằng hoặc khi cả hai đều nhìn thấy giá trị của việc tìm kiếm điểm chung.
* Phương án 2: "Khi cần 1 giải pháp nhanh chóng cho tình thế." - Mặc dù thỏa hiệp có thể nhanh hơn so với hợp tác (vì hợp tác đòi hỏi nhiều thời gian hơn để khám phá tất cả các lựa chọn), nhưng nó không phải là phương án nhanh nhất. Trong một số trường hợp khẩn cấp, ép buộc (cạnh tranh) hoặc nhượng bộ có thể cho ra kết quả tức thời hơn, dù không tối ưu về lâu dài. Nhu cầu về tốc độ là một yếu tố ngữ cảnh, không phải bản chất cốt lõi của thỏa hiệp.
* Phương án 3: "Khi muốn có những quan hệ cho những vấn đề tiếp sau to lớn hơn cho lợi ích của bạn." - Mục tiêu duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài, đặc biệt cho các vấn đề lớn hơn trong tương lai, thường gắn liền với phong cách hợp tác (collaboration). Hợp tác tìm kiếm giải pháp cùng thắng (win-win) để củng cố mối quan hệ. Thỏa hiệp có thể giúp duy trì mối quan hệ ở mức độ nào đó, nhưng không phải ưu tiên hàng đầu nếu lợi ích cá nhân cho các vấn đề tương lai là trọng tâm.
* Phương án 4: "Khi quan tâm, lợi ích của cả hai bên là quan trọng." - Đây chính là điều kiện tiên quyết và bản chất của thỏa hiệp. Thỏa hiệp được lựa chọn khi cả hai bên đều coi trọng lợi ích của mình và của đối phương ở một mức độ nhất định, không muốn một bên hoàn toàn thắng và một bên hoàn toàn thua. Mục đích là tìm ra một giải pháp trung gian, nơi mỗi bên đều đạt được một phần mục tiêu của mình và chấp nhận từ bỏ một phần khác. Đây là sự cân bằng giữa việc quan tâm đến bản thân và quan tâm đến người khác, là nền tảng cho việc lựa chọn phong cách thỏa hiệp.

Vì vậy, đáp án đúng nhất là khi lợi ích và mối quan tâm của cả hai bên đều được coi là quan trọng và cần được giải quyết ở một mức độ nhất định.

Để một buổi họp diễn ra hiệu quả, người chủ tọa (người điều hành) đóng vai trò rất quan trọng trong việc định hướng, quản lý và tạo môi trường thuận lợi cho các thành viên tham gia. Dưới đây là phân tích chi tiết các phương án:

* Phương án 1: khuyến khích mọi người tham dự cuộc họp hạn chế phát biểu ý kiến.
* Đây là một quan điểm sai lầm. Mục đích của cuộc họp là để mọi người cùng đóng góp ý kiến, thảo luận, đưa ra giải pháp. Chủ tọa cần khuyến khích, không phải hạn chế, sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên để tận dụng trí tuệ tập thể. Hạn chế phát biểu sẽ làm giảm tính hiệu quả và sự đa dạng của ý kiến.

* Phương án 2: ngăn chặn những ý kiến có tính chất công kích, phê phán lẫn nhau.
* Đây là vai trò chính xác và cần thiết của chủ tọa. Trong một buổi họp, tranh luận là cần thiết để tìm ra phương án tối ưu, nhưng tranh luận phải dựa trên tinh thần xây dựng, tập trung vào vấn đề, không công kích cá nhân hay phê phán mang tính chất phá hoại. Chủ tọa có trách nhiệm duy trì không khí họp chuyên nghiệp, hòa nhã, đảm bảo mọi ý kiến được trình bày một cách tôn trọng và khách quan, tránh những xung đột cá nhân làm ảnh hưởng đến hiệu quả cuộc họp.

* Phương án 3: hạn chế hỏi lại để làm sáng tỏ các phát biểu, đóng góp ý kiến khi các đại biểu chưa hiểu ý người đó muốn nói gì.
* Đây cũng là một quan điểm sai lầm. Sự rõ ràng trong giao tiếp là yếu tố then chốt của một cuộc họp thành công. Nếu các đại biểu chưa hiểu rõ một phát biểu hay ý kiến, chủ tọa cần khuyến khích việc đặt câu hỏi để làm sáng tỏ. Điều này giúp đảm bảo mọi người có cùng một sự hiểu biết, tránh hiểu lầm và đưa ra quyết định sai lầm sau này. Việc hạn chế hỏi lại sẽ gây ra sự mơ hồ và thiếu đồng thuận.

* Phương án 4: tập trung ghi lại những gì diễn ra, không nên quan sát thái độ, cử chỉ của mọi người.
* Đây không phải là vai trò chính của chủ tọa. Ghi lại nội dung cuộc họp thường là nhiệm vụ của thư ký. Chủ tọa cần tập trung vào việc điều hành, dẫn dắt cuộc thảo luận. Quan sát thái độ, cử chỉ của các thành viên là rất quan trọng đối với chủ tọa để nắm bắt tâm lý, mức độ tham gia, sự đồng tình hay phản đối, từ đó điều chỉnh cách điều hành để cuộc họp diễn ra suôn sẻ và đạt mục tiêu. Việc bỏ qua các tín hiệu phi ngôn ngữ sẽ khiến chủ tọa mất đi khả năng điều tiết cuộc họp một cách hiệu quả.

Kết luận: Vai trò quan trọng nhất của chủ tọa trong số các lựa chọn đưa ra là duy trì một môi trường thảo luận tích cực và chuyên nghiệp, tránh các xung đột cá nhân gây xao nhãng hoặc phá vỡ không khí cuộc họp.

Câu hỏi mô tả hiện tượng khi một nhóm có quy mô lớn (17 người), một số thành viên có xu hướng không nỗ lực làm việc hết sức như khi họ làm việc độc lập. Đây là một khái niệm quen thuộc trong tâm lý học xã hội, được gọi là hiện tượng ỷ lại xã hội hay 'social loafing'.

Phân tích các phương án:
1. Tính tập thể: Khái niệm này thường đề cập đến tinh thần đoàn kết, hợp tác và trách nhiệm chung của nhóm, thường dẫn đến hiệu suất cao hơn. Hiện tượng được mô tả trong câu hỏi hoàn toàn trái ngược với tính tập thể tích cực.
2. Sự liên kết: Sự liên kết (group cohesion) chỉ mức độ gắn bó, hấp dẫn giữa các thành viên trong nhóm. Mặc dù quy mô nhóm có thể ảnh hưởng đến sự liên kết, nhưng việc giảm nỗ lực cá nhân không phải là bản thân 'sự liên kết' mà là một hệ quả có thể xảy ra trong các nhóm lớn, không gắn kết chặt chẽ.
3. Sự tuân thủ: Sự tuân thủ (conformity) là hành vi điều chỉnh bản thân để phù hợp với các chuẩn mực hoặc yêu cầu của nhóm. Hiện tượng giảm nỗ lực không phải là tuân thủ mà là sự thiếu trách nhiệm cá nhân.
4. Sự ỷ lại: Đây chính xác là hiện tượng được mô tả. 'Sự ỷ lại' (social loafing) là xu hướng các cá nhân bỏ ra ít nỗ lực hơn khi làm việc trong một nhóm lớn so với khi họ làm việc một mình. Điều này thường xảy ra do sự khuếch tán trách nhiệm (diffusion of responsibility) – khi số lượng thành viên tăng lên, mỗi cá nhân cảm thấy trách nhiệm của mình giảm đi và đóng góp của họ ít được chú ý hoặc không quá quan trọng. Họ có thể cảm thấy 'người khác sẽ làm' và do đó giảm bớt nỗ lực của bản thân.

Kết luận: Hiện tượng thành viên giảm nỗ lực khi làm việc trong nhóm lớn, so với khi làm việc độc lập, là minh họa rõ ràng nhất cho 'sự ỷ lại' (social loafing).

Trong một môi trường làm việc nhóm, việc một đồng nghiệp không hoàn thành phần trách nhiệm của mình là một tình huống phổ biến nhưng cần được xử lý một cách khéo léo và chuyên nghiệp để không làm ảnh hưởng đến tiến độ dự án cũng như mối quan hệ trong nhóm.

Phân tích các phương án:

* Phương án 1: "Không nói gì với sếp, đồng nghiệp khác và lẳng lặng làm nốt phần việc của người đồng nghiệp kia. Bạn cảm thấy bất công nhưng lại sợ mọi người sẽ nghĩ mình nhỏ hen."
* Đây là một cách tiếp cận tiêu cực. Việc tự mình làm hết phần việc của người khác sẽ dẫn đến việc bạn bị quá tải, cảm thấy bất công, và không giải quyết được gốc rễ của vấn đề. Đồng nghiệp của bạn có thể sẽ tiếp tục dựa dẫm và không thay đổi. Hành động này cũng thể hiện sự thiếu tự tin trong việc đối mặt với vấn đề và giao tiếp.

* Phương án 2: "Nói chuyện riêng với người đồng nghiệp kia và nhắc lại phần việc của từng người trong dự án."
* Đây là phương án tối ưu và chuyên nghiệp nhất. Trước khi đưa vấn đề lên cấp trên, việc trao đổi trực tiếp với đồng nghiệp là bước đầu tiên và quan trọng. Điều này thể hiện sự tôn trọng, giúp tránh những hiểu lầm, và cho phép cả hai cùng nhìn nhận lại trách nhiệm đã được phân công. Có thể đồng nghiệp đó đang gặp khó khăn, hoặc có sự hiểu lầm về phạm vi công việc. Việc nhắc lại phần việc của từng người giúp củng cố sự rõ ràng và trách nhiệm cá nhân. Đây là hành động chủ động giải quyết vấn đề mà không gây xung đột không đáng có.

* Phương án 3: "Tới thẳng phòng sếp và tố cáo. Người kia xứng đáng bị sếp quở trách vì làm không đúng phần việc của mình"
* Đây là một hành động vội vàng và có thể gây căng thẳng không cần thiết trong nhóm. Việc "tố cáo" ngay lập tức mà không cố gắng giải quyết nội bộ trước có thể làm hỏng mối quan hệ với đồng nghiệp và bị sếp đánh giá là thiếu kỹ năng giải quyết vấn đề cá nhân. Escalation lên cấp trên chỉ nên là lựa chọn cuối cùng khi các nỗ lực giao tiếp trực tiếp đã thất bại.

* Phương án 4: "Tiến hành làm hết công việc của họ, tuy nhiên, cần nhắc nhở về nhiệm vụ của từng người trong dự án."
* Phương án này kết hợp điểm yếu của phương án 1 (làm thay việc) và một phần tốt của phương án 2 (nhắc nhở). Tuy nhiên, việc làm hết công việc của họ trước khi có một cuộc trò chuyện rõ ràng và giải pháp từ đồng nghiệp vẫn đặt bạn vào tình thế bị động và quá tải. Việc "nhắc nhở" sẽ hiệu quả hơn nếu nó là một phần của cuộc đối thoại trực tiếp để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, chứ không phải là một lời nhắc nhở đơn thuần khi bạn đã gánh vác thay công việc của họ.

Kết luận:
Phương án đúng nhất là nói chuyện riêng với đồng nghiệp. Đây là bước đầu tiên thể hiện sự chuyên nghiệp, tôn trọng đồng nghiệp và mong muốn giải quyết vấn đề một cách xây dựng. Nó tạo cơ hội cho đồng nghiệp giải thích hoặc cải thiện, đồng thời duy trì một môi trường làm việc nhóm lành mạnh.