Một trong những điểm mạnh của quyết định nhóm là:

Trong quản lý xung đột, có nhiều phong cách khác nhau được sử dụng tùy thuộc vào tình huống và mức độ quan trọng của vấn đề. Các phong cách chính bao gồm: né tránh, dung nạp, thỏa hiệp, cộng tác và cạnh tranh.

1. Né tránh (Avoiding): Phong cách này liên quan đến việc lảng tránh hoặc trì hoãn việc giải quyết xung đột. Nó thích hợp khi vấn đề không quan trọng, hoặc khi cần thời gian để thu thập thêm thông tin. Tuy nhiên, trong trường hợp "sống còn của tổ chức" bị đe dọa, việc né tránh xung đột có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng và khó lường, thậm chí là sự sụp đổ của tổ chức.

2. Dung nạp (Accommodating): Phong cách này ưu tiên nhu cầu của người khác hơn nhu cầu của bản thân hoặc của tổ chức. Nó có thể hữu ích để duy trì mối quan hệ hoặc khi bạn nhận ra mình sai. Nhưng khi sự tồn vong của tổ chức là vấn đề then chốt, việc dung nạp các yêu sách hoặc vấn đề gây xung đột mà không bảo vệ lợi ích cốt lõi của tổ chức là vô cùng nguy hiểm.

3. Thỏa hiệp (Compromising): Đây là phong cách mà mỗi bên nhượng bộ một phần để đạt được một giải pháp chung. Nó thường dẫn đến kết quả "cả hai cùng được một phần, nhưng cũng mất một phần". Mặc dù hiệu quả trong nhiều tình huống, nhưng khi tổ chức đối mặt với rủi ro sống còn, việc thỏa hiệp có thể không đủ để đạt được kết quả tối ưu và cần thiết. Việc "mất đi một phần" có thể chính là phần quyết định sự sống còn.

4. Cạnh tranh (Competing/Dominating): Phong cách này tập trung vào việc theo đuổi lợi ích của bản thân (hoặc của tổ chức) một cách mạnh mẽ, thường là bất chấp lợi ích của người khác. Nó được coi là phong cách "thắng-thua". Trong những tình huống khẩn cấp, khi cần ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát, hoặc khi người quản lý tin rằng mình có giải pháp tốt nhất và cần phải bảo vệ lợi ích sống còn của tổ chức, phong cách cạnh tranh là cần thiết. Nó thể hiện sự quyết đoán và tập trung cao độ vào việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất, đó là sự sống còn của tổ chức.

Phân tích câu hỏi: Câu hỏi đặt ra tình huống khi "việc giải quyết xung đột quyết định đến việc sống còn của tổ chức". Điều này ngụ ý một mức độ khẩn cấp, tầm quan trọng cực kỳ cao và đòi hỏi một phong cách giải quyết mạnh mẽ, dứt khoát để đảm bảo kết quả tốt nhất cho tổ chức. Trong bối cảnh này, phong cách cạnh tranh là phù hợp nhất vì nó tập trung vào việc đạt được mục tiêu bằng mọi giá (trong khuôn khổ hợp lý) để bảo vệ sự tồn vong.

Kết luận: Khi sự sống còn của tổ chức bị đe dọa, tổ chức có xu hướng sử dụng phong cách Cạnh tranh để giải quyết xung đột nhằm đảm bảo lợi ích tối cao và sự tồn tại của mình.

Để lập kế hoạch nhóm một cách hiệu quả, việc sắp xếp các bước theo một trình tự hợp lý là rất quan trọng. Mặc dù thuật ngữ 'STARS' thường liên quan đến đặt mục tiêu (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), trong ngữ cảnh này, nó ám chỉ một quy trình lập kế hoạch có hệ thống. Các bước cần được sắp xếp theo một luồng logic để đảm bảo công việc được thực hiện một cách có tổ chức:

1. (3) Liệt kê các công việc cần thực hiện: Đây là bước đầu tiên và cơ bản nhất. Bạn không thể lập kế hoạch nếu chưa xác định rõ 'những gì' cần phải làm. Việc liệt kê giúp có cái nhìn tổng quan về phạm vi và khối lượng công việc.

2. (4) Xác định người chịu trách nhiệm: Sau khi đã có danh sách công việc, bước tiếp theo là xác định ai (cá nhân hoặc bộ phận) sẽ là người chịu trách nhiệm chính hoặc chủ trì cho từng phần việc hoặc công việc lớn. Việc này thiết lập trách nhiệm giải trình và quyền hạn ban đầu.

3. (2) Thời gian thực hiện công việc: Với các công việc đã được xác định và người chịu trách nhiệm được chỉ định, việc thiết lập thời gian thực hiện, bao gồm các mốc thời gian quan trọng và thời hạn hoàn thành tổng thể, trở nên khả thi và có cơ sở hơn. Thời gian này có thể là khung tổng thể trước khi đi vào chi tiết.

4. (5) Phân công công việc cho các thành viên: Dựa trên các công việc, người chịu trách nhiệm và khung thời gian đã được thiết lập, các công việc cụ thể sẽ được phân chia và giao cho từng thành viên trong nhóm. Bước này đi vào chi tiết hơn, đảm bảo mỗi thành viên biết rõ nhiệm vụ của mình.

5. (1) Tiêu chí đánh giá công việc: Cuối cùng, sau khi đã có một kế hoạch rõ ràng về 'cái gì', 'ai', và 'khi nào', cần thiết lập các tiêu chí cụ thể để đánh giá kết quả công việc. Điều này giúp đảm bảo chất lượng, đo lường tiến độ và xác định mức độ thành công của nhóm.

Xem xét các phương án:
* Phương án 1: (3)-(1)-(4)-(2)-(5) - Sai. Bước (1) 'Tiêu chí đánh giá' không nên đặt ngay sau khi liệt kê công việc. Việc đánh giá cần dựa trên công việc đã được phân công và thực hiện.
* Phương án 2: (3)-(4)-(2)-(5)-(1) - Đúng. Trình tự này tuân theo một luồng logic chặt chẽ: Liệt kê công việc -> Xác định trách nhiệm chung -> Đặt thời gian tổng thể -> Phân công công việc chi tiết -> Thiết lập tiêu chí đánh giá.
* Phương án 3: (3)-(2)-(5)-(4)-(1) - Sai. Bước (2) 'Thời gian thực hiện' đặt quá sớm, trước khi xác định người chịu trách nhiệm và phân công công việc chi tiết. Bước (4) 'Xác định người chịu trách nhiệm' lại đặt sau (5) 'Phân công công việc', điều này có thể gây thiếu rõ ràng về trách nhiệm.
* Phương án 4: (3)-(5)-(1)-(2)-(4) - Sai. Bước (4) 'Xác định người chịu trách nhiệm' đặt cuối cùng là hoàn toàn không hợp lý, vì trách nhiệm cần được xác định sớm để phân công và theo dõi công việc.

Trong một nhóm, vai trò của một "người góp ý" (hay thành viên tích cực) không chỉ dừng lại ở việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao mà còn bao gồm việc chủ động thúc đẩy môi trường làm việc hợp tác và gắn kết. Người góp ý là người đóng góp vào quá trình, ý tưởng và nỗ lực chung của nhóm.

Phân tích các phương án:
1. Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy: Đây thường là trách nhiệm của người điều phối (facilitator) hoặc trưởng nhóm, người chịu trách nhiệm quản lý quy trình, giải quyết xung đột và duy trì động lực chung. Mặc dù người góp ý gián tiếp hỗ trợ điều này bằng cách hoàn thành tốt công việc của mình, nhưng hành động "đảm bảo" mang tính quản lý và giám sát hơn.
2. Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm: Nhiệm vụ này thường thuộc về trưởng nhóm, người đại diện hoặc người phụ trách truyền thông, người kết nối nhóm với các bên liên quan, khách hàng hoặc các phòng ban khác. Đây không phải là trách nhiệm chính của một thành viên góp ý thông thường.
3. Lôi kéo người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết: Đây là hành động tích cực và trực tiếp của một người góp ý. Một thành viên góp ý tốt không chỉ làm phần việc của mình mà còn chủ động tương tác, khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để mọi người cùng làm việc hiệu quả hơn. Hành động này giúp xây dựng tinh thần đồng đội, tối ưu hóa sự phối hợp và tận dụng tối đa năng lực của từng thành viên, trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm.
4. Giám sát và phân tích hiệu quả hoạt động lâu dài của nhóm: Đây là vai trò của quản lý dự án, trưởng nhóm hoặc cấp lãnh đạo, đòi hỏi cái nhìn tổng quan và khả năng đánh giá chiến lược. Nó vượt ra ngoài phạm vi trách nhiệm của một người góp ý trong các hoạt động thường ngày.

Kết luận: Phương án 3 phản ánh chính xác nhất vai trò và hành động mà một "người góp ý" nên thực hiện để đóng góp tích cực vào sự thành công của nhóm, bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và gắn kết nội bộ.

Xung đột trong nhóm là một hiện tượng phổ biến và có thể phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Để giải quyết câu hỏi này, chúng ta cần xem xét tính toàn diện của các phương án.

* Phương án 1: Do sự truyền tải thông tin trong quá trình giao tiếp. Đây là một nguyên nhân rất phổ biến gây ra xung đột. Việc truyền đạt thông tin không rõ ràng, hiểu lầm, thiếu thông tin hoặc sai lệch thông tin có thể dẫn đến sự bất đồng quan điểm, mục tiêu và hành động giữa các thành viên trong nhóm. Ví dụ, một chỉ thị không rõ ràng có thể khiến mỗi người làm theo một cách khác nhau, gây ra mâu thuẫn.

* Phương án 2: Do sự khác biệt cá nhân. Con người là những cá thể độc đáo với tính cách, giá trị, niềm tin, kinh nghiệm, phong cách làm việc và mục tiêu khác nhau. Những sự khác biệt này có thể dẫn đến những va chạm, bất đồng trong cách tiếp cận vấn đề, cách ra quyết định hoặc cách tương tác xã hội trong nhóm. Ví dụ, người hướng nội có thể khó chịu với người hướng ngoại quá năng động, hoặc người coi trọng sự tỉ mỉ có thể xung đột với người thích sự nhanh gọn.

* Phương án 3: Do mâu thuẫn lợi ích. Mâu thuẫn lợi ích xảy ra khi các thành viên hoặc các tiểu nhóm trong một nhóm có những mục tiêu, nhu cầu hoặc mong muốn cạnh tranh nhau mà họ tin rằng không thể cùng được đáp ứng. Điều này thường dẫn đến sự cạnh tranh tài nguyên (thời gian, ngân sách, quyền lực) hoặc sự đối lập về kết quả mong muốn. Ví dụ, hai thành viên cùng muốn được thăng chức nhưng chỉ có một vị trí.

* Phương án 4: Do sự truyền tải thông tin, sự khác biệt cá nhân và đặc điểm nhóm. Phương án này tổng hợp các nguyên nhân đã nêu ở trên và bổ sung thêm yếu tố "đặc điểm nhóm". Đây là một câu trả lời toàn diện nhất vì nó bao gồm nhiều khía cạnh gây ra xung đột:
* Sự truyền tải thông tin: Đề cập đến các vấn đề trong giao tiếp như đã phân tích.
* Sự khác biệt cá nhân: Bao gồm sự đa dạng về tính cách, giá trị, kinh nghiệm giữa các thành viên.
* Đặc điểm nhóm: Yếu tố này rất rộng và có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác ngoài hai điểm trên, chẳng hạn như cấu trúc nhóm, vai trò không rõ ràng, mục tiêu không rõ ràng, sự cạnh tranh tài nguyên (liên quan đến mâu thuẫn lợi ích), sự thiếu tin tưởng, quyền lực không cân bằng, hoặc các yếu tố văn hóa trong nhóm. Những đặc điểm này đều có thể tạo ra môi trường thuận lợi cho xung đột phát sinh.

Vì phương án 4 bao gồm và mở rộng các nguyên nhân cơ bản nhất của xung đột trong nhóm, nó là câu trả lời chính xác và đầy đủ nhất.

Thỏa hiệp là một trong năm phong cách giải quyết xung đột cơ bản, thường được sử dụng khi cả hai bên đều có những mối quan tâm và lợi ích quan trọng cần được giải quyết, nhưng không bên nào có thể hoặc muốn đạt được tất cả những gì mình muốn. Phong cách này yêu cầu mỗi bên từ bỏ một phần yêu cầu của mình để đạt được một giải pháp chung có thể chấp nhận được.

Phân tích các phương án:
* Phương án 1: "Khi hai bên không tương đồng về quyền lực và sức mạnh" - Khi có sự chênh lệch lớn về quyền lực, thỏa hiệp trở nên khó khăn và không công bằng. Bên mạnh hơn có thể áp đặt, hoặc bên yếu hơn buộc phải nhượng bộ. Thỏa hiệp hiệu quả nhất khi các bên có quyền lực tương đối ngang bằng hoặc khi cả hai đều nhìn thấy giá trị của việc tìm kiếm điểm chung.
* Phương án 2: "Khi cần 1 giải pháp nhanh chóng cho tình thế." - Mặc dù thỏa hiệp có thể nhanh hơn so với hợp tác (vì hợp tác đòi hỏi nhiều thời gian hơn để khám phá tất cả các lựa chọn), nhưng nó không phải là phương án nhanh nhất. Trong một số trường hợp khẩn cấp, ép buộc (cạnh tranh) hoặc nhượng bộ có thể cho ra kết quả tức thời hơn, dù không tối ưu về lâu dài. Nhu cầu về tốc độ là một yếu tố ngữ cảnh, không phải bản chất cốt lõi của thỏa hiệp.
* Phương án 3: "Khi muốn có những quan hệ cho những vấn đề tiếp sau to lớn hơn cho lợi ích của bạn." - Mục tiêu duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài, đặc biệt cho các vấn đề lớn hơn trong tương lai, thường gắn liền với phong cách hợp tác (collaboration). Hợp tác tìm kiếm giải pháp cùng thắng (win-win) để củng cố mối quan hệ. Thỏa hiệp có thể giúp duy trì mối quan hệ ở mức độ nào đó, nhưng không phải ưu tiên hàng đầu nếu lợi ích cá nhân cho các vấn đề tương lai là trọng tâm.
* Phương án 4: "Khi quan tâm, lợi ích của cả hai bên là quan trọng." - Đây chính là điều kiện tiên quyết và bản chất của thỏa hiệp. Thỏa hiệp được lựa chọn khi cả hai bên đều coi trọng lợi ích của mình và của đối phương ở một mức độ nhất định, không muốn một bên hoàn toàn thắng và một bên hoàn toàn thua. Mục đích là tìm ra một giải pháp trung gian, nơi mỗi bên đều đạt được một phần mục tiêu của mình và chấp nhận từ bỏ một phần khác. Đây là sự cân bằng giữa việc quan tâm đến bản thân và quan tâm đến người khác, là nền tảng cho việc lựa chọn phong cách thỏa hiệp.

Vì vậy, đáp án đúng nhất là khi lợi ích và mối quan tâm của cả hai bên đều được coi là quan trọng và cần được giải quyết ở một mức độ nhất định.