Có hành động mới tạo ra kết quả, từ hành động sẽ nảy sinh nhu cầu

Hoạt động cải tiến, đặc biệt là theo triết lý Kaizen, thường tập trung vào việc tạo ra những thay đổi nhỏ, liên tục và tích lũy theo thời gian. Các đặc điểm chính bao gồm:

1. Sử dụng kỹ thuật hiện tại: Hoạt động cải tiến thường bắt đầu bằng cách tối ưu hóa các quy trình, công cụ và kỹ thuật đang được sử dụng. Mục tiêu là tìm ra những cách thức hiệu quả hơn để thực hiện công việc với nguồn lực hiện có, thay vì ngay lập tức đầu tư vào công nghệ hay kỹ thuật hoàn toàn mới. Điều này giúp giảm chi phí, tăng tính khả thi và khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người.
2. Dài hạn và không đột ngột: Hiệu quả của hoạt động cải tiến không đến từ những thay đổi đột phá, mang tính cách mạng mà từ sự tích lũy của vô số những cải tiến nhỏ. Những thay đổi này diễn ra dần dần, liên tục trong một khoảng thời gian dài, mang lại sự ổn định và bền vững cho hệ thống. Kết quả cuối cùng là sự cải thiện đáng kể về chất lượng, năng suất và hiệu quả hoạt động.

Phân tích các phương án:
* Phương án 1: Kỹ thuật hiện tại - dài hạn không đột ngột. Phương án này mô tả chính xác bản chất và hiệu quả của hoạt động cải tiến. Nó nhấn mạnh việc sử dụng những gì đang có để tạo ra những thay đổi nhỏ, liên tục và mang lại lợi ích lâu dài.
* Phương án 2: Kỹ thuật hiện tại - ngắn hạn tác động ngay. Mặc dù một số cải tiến nhỏ có thể mang lại tác động ngay lập tức, nhưng nhìn chung, mục tiêu và hiệu quả tổng thể của hoạt động cải tiến là hướng tới sự bền vững và tích lũy trong dài hạn, không chỉ dừng lại ở tác động ngắn hạn.
* Phương án 3 và 4: Dài hạn không đột ngột - kỹ thuật mới. Phần "dài hạn không đột ngột" là đúng. Tuy nhiên, việc cải tiến không nhất thiết phải dựa trên "kỹ thuật mới". Nhiều hoạt động cải tiến tập trung vào việc tối ưu hóa "kỹ thuật hiện tại" để đạt được hiệu quả cao hơn. Việc giới thiệu kỹ thuật mới thường gắn liền với đổi mới (innovation) hoặc tái cấu trúc (re-engineering) hơn là chỉ đơn thuần là cải tiến liên tục (continuous improvement).

Do đó, phương án 1 là phù hợp và chính xác nhất để mô tả tính chất và hiệu quả của hoạt động cải tiến.

Khi lựa chọn thành viên cho một nhóm làm việc, việc đánh giá các tiêu chuẩn một cách toàn diện là cực kỳ quan trọng để đảm bảo hiệu suất và sự gắn kết của nhóm.

1. Kỹ năng chuyên môn: Đây là yếu tố nền tảng. Các thành viên cần có đủ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của nhóm. Thiếu hụt kỹ năng chuyên môn có thể dẫn đến việc chậm trễ, sai sót và ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

2. Kỹ năng làm việc theo nhóm: Một nhóm hiệu quả không chỉ là tổng hòa của các cá nhân giỏi mà còn là sự phối hợp ăn ý. Kỹ năng làm việc nhóm bao gồm khả năng giao tiếp, lắng nghe, hợp tác, giải quyết xung đột, chia sẻ thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. Những kỹ năng này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tăng cường sự gắn kết và đạt được hiệu suất cao hơn.

3. Phẩm chất cá nhân: Các phẩm chất như tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, sự chủ động, khả năng thích nghi, thái độ tích cực, sự trung thực và lòng tin cậy có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa nhóm. Một thành viên có phẩm chất tốt sẽ đóng góp vào sự ổn định, tin cậy và sự phát triển bền vững của nhóm, giảm thiểu các mâu thuẫn và tăng cường sự hài lòng trong công việc.

Vì vậy, để xây dựng một nhóm làm việc mạnh mẽ và hiệu quả, cần phải xem xét tất cả các tiêu chuẩn trên một cách đồng bộ. Việc chỉ tập trung vào một yếu tố mà bỏ qua các yếu tố khác có thể dẫn đến những hạn chế và khó khăn trong quá trình hoạt động của nhóm.

Ma trận Eisenhower là một công cụ quản lý thời gian và ưu tiên công việc hiệu quả, giúp phân loại các nhiệm vụ dựa trên hai tiêu chí: mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp. Ma trận này chia công việc thành bốn nhóm:

1. Quan trọng – Khẩn cấp (Quadrant 1 - Do): Đây là những công việc đòi hỏi sự chú ý và hành động ngay lập tức vì chúng có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu và có thời hạn gần kề. Đối với loại công việc này, bạn cần "làm nhanh gọn" và trực tiếp giải quyết. Ví dụ: giải quyết một cuộc khủng hoảng, hoàn thành dự án sắp đến hạn, các vấn đề khẩn cấp.
2. Quan trọng – Không khẩn cấp (Quadrant 2 - Plan/Schedule): Đây là những công việc quan trọng nhưng không có thời hạn gấp rút. Chúng thường liên quan đến mục tiêu dài hạn, phát triển bản thân, lập kế hoạch và xây dựng mối quan hệ. Công việc ở nhóm này cần được lên kế hoạch và sắp xếp thời gian cụ thể để thực hiện.
3. Không quan trọng – Khẩn cấp (Quadrant 3 - Delegate): Đây là những công việc có vẻ khẩn cấp nhưng thực chất lại không quan trọng đối với mục tiêu cốt lõi của bạn. Chúng thường là những gián đoạn, yêu cầu của người khác, hoặc các nhiệm vụ có thể ủy quyền. Đối với loại công việc này, chiến lược tối ưu là "uỷ quyền" hoặc "giao việc" cho người khác để bạn có thể tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng hơn.
4. Không quan trọng – Không khẩn cấp (Quadrant 4 - Eliminate): Đây là những công việc không đóng góp nhiều giá trị và cũng không khẩn cấp. Chúng thường là những hoạt động lãng phí thời gian và nên được loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa.

Câu hỏi đề cập đến hành động "làm nhanh gọn, uỷ quyền, giao việc".
* "Làm nhanh gọn" trực tiếp ứng với công việc "Quan trọng – khẩn cấp" (Quadrant 1), vì những việc này cần được xử lý ngay lập tức bởi chính bạn.
* "Uỷ quyền, giao việc" trực tiếp ứng với công việc "Không quan trọng – nhưng khẩn cấp" (Quadrant 3), vì những việc này cần được giải quyết nhanh chóng nhưng không nhất thiết phải do bạn thực hiện.

Do câu hỏi liệt kê cả hai hành động áp dụng cho hai nhóm công việc khác nhau trong Ma trận Eisenhower, điều này có thể gây ra sự nhầm lẫn. Tuy nhiên, nếu phải chọn một "đặc tính" bao gồm các hành động "làm nhanh gọn" và "uỷ quyền, giao việc" thì chúng đều là các cách xử lý nhanh chóng các công việc có tính khẩn cấp.

Trong các lựa chọn, phương án (1) "Quan trọng – khẩn cấp" là loại công việc mà bạn sẽ "làm nhanh gọn" trực tiếp, vì chúng là trọng tâm và yêu cầu hành động cá nhân ngay lập tức. Phương án này đại diện cho những nhiệm vụ cốt lõi mà một người quản lý phải tự mình giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả. Mặc dù "ủy quyền, giao việc" (áp dụng cho nhóm "Không quan trọng – nhưng khẩn cấp") cũng là một chiến lược quản lý tác vụ khẩn cấp, nhưng "làm nhanh gọn" thường được coi là phản ứng đầu tiên và quan trọng nhất đối với những vấn đề có tầm ảnh hưởng lớn và cần sự can thiệp trực tiếp của bản thân. Do đó, phương án (1) là lựa chọn phù hợp nhất khi xem xét hành động trực tiếp và ưu tiên cao nhất.

Để phân tích điểm mạnh của quyết định nhóm, chúng ta cần xem xét từng phương án:

* Phương án 1: áp lực tuân thủ trong nhóm. Đây thực chất là một trong những điểm yếu lớn của quyết định nhóm. Áp lực tuân thủ (hay còn gọi là "tư duy nhóm" - groupthink) có thể khiến các thành viên không dám bày tỏ ý kiến trái chiều, dẫn đến việc bỏ qua các thông tin quan trọng hoặc chấp nhận một quyết định mà không được phân tích kỹ lưỡng.

* Phương án 2: sự đa dạng các quan điểm. Đây là một điểm mạnh nổi bật của quyết định nhóm. Khi nhiều cá nhân với nền tảng, kinh nghiệm, kiến thức và góc nhìn khác nhau cùng tham gia, họ sẽ đưa ra một loạt các ý tưởng, thông tin và cách tiếp cận đa dạng. Sự đa dạng này giúp phân tích vấn đề một cách toàn diện hơn, phát hiện ra các khía cạnh mà một cá nhân có thể bỏ sót, từ đó tạo ra các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

* Phương án 3: trách nhiệm không rõ ràng. Đây là một điểm yếu khác của quyết định nhóm. Khi một quyết định được đưa ra bởi cả nhóm, trách nhiệm cá nhân đối với kết quả có thể bị phân tán (diffusion of responsibility), khiến không ai cảm thấy hoàn toàn chịu trách nhiệm. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu cam kết hoặc khó khăn trong việc đánh giá và khắc phục sai lầm.

* Phương án 4: khả thi. Khả thi là một yếu tố quan trọng mà một quyết định cần có, nhưng bản thân "khả thi" không phải là điểm mạnh trực tiếp của *quá trình* quyết định nhóm so với quyết định cá nhân. Mặc dù sự đa dạng quan điểm có thể giúp nhóm xem xét các yếu tố thực tế và đưa ra quyết định khả thi hơn, nhưng "khả thi" là một đặc tính của kết quả, không phải là một lợi thế cố hữu của phương pháp nhóm như "đa dạng quan điểm" hay "nhiều thông tin". Một quyết định nhóm cũng có thể không khả thi nếu nhóm không được quản lý tốt hoặc có những mục tiêu mâu thuẫn.

Như vậy, "sự đa dạng các quan điểm" là điểm mạnh rõ ràng và trực tiếp nhất của quyết định nhóm được nêu trong các phương án.

Trong quản lý xung đột, có nhiều phong cách khác nhau được sử dụng tùy thuộc vào tình huống và mức độ quan trọng của vấn đề. Các phong cách chính bao gồm: né tránh, dung nạp, thỏa hiệp, cộng tác và cạnh tranh.

1. Né tránh (Avoiding): Phong cách này liên quan đến việc lảng tránh hoặc trì hoãn việc giải quyết xung đột. Nó thích hợp khi vấn đề không quan trọng, hoặc khi cần thời gian để thu thập thêm thông tin. Tuy nhiên, trong trường hợp "sống còn của tổ chức" bị đe dọa, việc né tránh xung đột có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng và khó lường, thậm chí là sự sụp đổ của tổ chức.

2. Dung nạp (Accommodating): Phong cách này ưu tiên nhu cầu của người khác hơn nhu cầu của bản thân hoặc của tổ chức. Nó có thể hữu ích để duy trì mối quan hệ hoặc khi bạn nhận ra mình sai. Nhưng khi sự tồn vong của tổ chức là vấn đề then chốt, việc dung nạp các yêu sách hoặc vấn đề gây xung đột mà không bảo vệ lợi ích cốt lõi của tổ chức là vô cùng nguy hiểm.

3. Thỏa hiệp (Compromising): Đây là phong cách mà mỗi bên nhượng bộ một phần để đạt được một giải pháp chung. Nó thường dẫn đến kết quả "cả hai cùng được một phần, nhưng cũng mất một phần". Mặc dù hiệu quả trong nhiều tình huống, nhưng khi tổ chức đối mặt với rủi ro sống còn, việc thỏa hiệp có thể không đủ để đạt được kết quả tối ưu và cần thiết. Việc "mất đi một phần" có thể chính là phần quyết định sự sống còn.

4. Cạnh tranh (Competing/Dominating): Phong cách này tập trung vào việc theo đuổi lợi ích của bản thân (hoặc của tổ chức) một cách mạnh mẽ, thường là bất chấp lợi ích của người khác. Nó được coi là phong cách "thắng-thua". Trong những tình huống khẩn cấp, khi cần ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát, hoặc khi người quản lý tin rằng mình có giải pháp tốt nhất và cần phải bảo vệ lợi ích sống còn của tổ chức, phong cách cạnh tranh là cần thiết. Nó thể hiện sự quyết đoán và tập trung cao độ vào việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất, đó là sự sống còn của tổ chức.

Phân tích câu hỏi: Câu hỏi đặt ra tình huống khi "việc giải quyết xung đột quyết định đến việc sống còn của tổ chức". Điều này ngụ ý một mức độ khẩn cấp, tầm quan trọng cực kỳ cao và đòi hỏi một phong cách giải quyết mạnh mẽ, dứt khoát để đảm bảo kết quả tốt nhất cho tổ chức. Trong bối cảnh này, phong cách cạnh tranh là phù hợp nhất vì nó tập trung vào việc đạt được mục tiêu bằng mọi giá (trong khuôn khổ hợp lý) để bảo vệ sự tồn vong.

Kết luận: Khi sự sống còn của tổ chức bị đe dọa, tổ chức có xu hướng sử dụng phong cách Cạnh tranh để giải quyết xung đột nhằm đảm bảo lợi ích tối cao và sự tồn tại của mình.