Khi thiết kế khu vực lưu trữ, người ta thiết kế như thế nào? Làm thế nào để người ta có thể xác định vị trí hàng hóa trong kho nhanh và dễ dàng.

Câu hỏi này yêu cầu tính toán điểm đặt hàng lại (ROP) và mức dự trữ an toàn dựa trên thông tin về nhu cầu dự kiến và độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian chờ (leadtime). Đồng thời, câu hỏi còn yêu cầu so sánh mức ROP và dự trữ an toàn khi tỷ lệ rủi ro thiếu hụt thay đổi.

Phân tích chi tiết từng phần:

* Phần a: Tính ROP khi rủi ro thiếu hụt là 1%.
* Điểm đặt hàng lại (ROP) được tính bằng công thức: ROP = Nhu cầu trung bình trong thời gian chờ + Dự trữ an toàn.
* Để tính dự trữ an toàn, ta cần sử dụng hệ số Z tương ứng với mức độ tin cậy (hoặc rủi ro thiếu hụt). Với rủi ro thiếu hụt là 1%, mức độ tin cậy là 1 - 0.01 = 99%. Giá trị Z cho 99% thường là khoảng 2.33.
* Dự trữ an toàn = Z * Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian chờ.
* Do đó, ROP = 300 + (2.33 * 30).

* Phần b: Tính dự trữ an toàn cần thiết để đạt rủi ro thiếu hụt 1%.
* Như đã phân tích ở phần a, dự trữ an toàn = Z * Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian chờ.
* Dự trữ an toàn = 2.33 * 30.

* Phần c: So sánh ROP và dự trữ an toàn khi rủi ro thiếu hụt là 2% so với 1%.
* Khi rủi ro thiếu hụt tăng lên 2%, mức độ tin cậy sẽ là 98% (1 - 0.02).
* Giá trị Z cho 98% thường là khoảng 2.05.
* Dự trữ an toàn mới = 2.05 * 30.
* ROP mới = Nhu cầu trung bình trong thời gian chờ + Dự trữ an toàn mới = 300 + (2.05 * 30).
* So sánh: Cần xác định xem ROP mới và dự trữ an toàn mới có lớn hơn hay nhỏ hơn so với trường hợp rủi ro 1%. Thông thường, khi rủi ro thiếu hụt cao hơn, mức độ tin cậy thấp hơn, Z nhỏ hơn, dẫn đến dự trữ an toàn và ROP cần thiết sẽ ít hơn để đạt được mức độ dịch vụ mong muốn.

Câu hỏi yêu cầu thực hiện hai nhiệm vụ chính: phân loại 10 mặt hàng theo phương pháp ABC và giải thích lý do giám đốc thay đổi phân loại của một sản phẩm từ nhóm A xuống nhóm C.

Phần a: Phân loại hàng theo phương pháp ABC

Phương pháp ABC là một kỹ thuật quản lý hàng tồn kho, phân loại các mặt hàng dựa trên giá trị tiêu thụ hoặc giá trị tồn kho của chúng. Mục tiêu là tập trung nguồn lực quản lý vào những mặt hàng quan trọng nhất.

Các bước thực hiện:
1. Tính toán giá trị tiêu thụ hàng tháng cho mỗi mặt hàng: Giá trị tiêu thụ = (Giá trị 1 sản phẩm) * (Nhu cầu hàng tháng).
2. Tính tổng giá trị tiêu thụ của tất cả các mặt hàng.
3. Sắp xếp các mặt hàng theo thứ tự giá trị tiêu thụ giảm dần.
4. Tính tỷ lệ phần trăm giá trị tiêu thụ của mỗi mặt hàng so với tổng giá trị.
5. Phân loại vào các nhóm A, B, C:
* Nhóm A: Thường chiếm khoảng 10-20% số lượng mặt hàng nhưng đóng góp 70-80% tổng giá trị.
* Nhóm B: Thường chiếm khoảng 30% số lượng mặt hàng và đóng góp 15-25% tổng giá trị.
* Nhóm C: Thường chiếm khoảng 50-60% số lượng mặt hàng nhưng chỉ đóng góp 5-10% tổng giá trị.

Thực hiện tính toán:

| Sản phẩm | Giá trị 1 sp | Nhu cầu | Giá trị tiêu thụ hàng tháng | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 10 | 200 | 2000 | 5.12% |
| 2 | 25 | 600 | 15000 | 38.44% |
| 3 | 36 | 150 | 5400 | 13.83% |
| 4 | 16 | 25 | 400 | 1.02% |
| 5 | 20 | 80 | 1600 | 4.10% |
| 6 | 20 | 60 | 1200 | 3.07% |
| 7 | 10 | 550 | 5500 | 14.09% |
| 8 | 12 | 90 | 1080 | 2.77% |
| 9 | 15 | 110 | 1650 | 4.23% |
| 10 | 40 | 120 | 4800 | 12.30% |

Tổng giá trị tiêu thụ: 39030

Sắp xếp và tích lũy tỷ lệ:

| Sản phẩm | Giá trị tiêu thụ | Tỷ lệ (%) | Tỷ lệ lũy kế (%) |
|---|---|---|---|
| 2 | 15000 | 38.44% | 38.44% |
| 7 | 5500 | 14.09% | 52.53% |
| 3 | 5400 | 13.83% | 66.36% |
| 10 | 4800 | 12.30% | 78.66% |
| 1 | 2000 | 5.12% | 83.78% |
| 9 | 1650 | 4.23% | 88.01% |
| 5 | 1600 | 4.10% | 92.11% |
| 6 | 1200 | 3.07% | 95.18% |
| 8 | 1080 | 2.77% | 97.95% |
| 4 | 400 | 1.02% | 98.97% |

*Lưu ý: Tổng tỷ lệ lũy kế không đạt 100% do làm tròn. Dựa trên tỷ lệ lũy kế:*

* Nhóm A: Sản phẩm 2, 7, 3, 10 (chiếm 78.66% giá trị). Đây là các mặt hàng có giá trị tiêu thụ cao nhất.
* Nhóm B: Sản phẩm 1, 9, 5 (chiếm 5.12% + 4.23% + 4.10% = 13.45% giá trị). Tuy nhiên, nếu gộp thêm sản phẩm 6 thì tỷ lệ là 13.45% + 3.07% = 16.52% (gần với tiêu chuẩn B là 15-25%). Vậy nhóm B có thể là 1, 9, 5, 6.
* Nhóm C: Sản phẩm 8, 4 (chiếm 2.77% + 1.02% = 3.79% giá trị). Đây là các mặt hàng có giá trị tiêu thụ thấp nhất.

Phân loại đề xuất:

* Nhóm A: Sản phẩm 2, 7, 3, 10.
* Nhóm B: Sản phẩm 1, 9, 5, 6.
* Nhóm C: Sản phẩm 8, 4.

Phần b: Giải thích lý do giám đốc thay đổi phân loại

Giám đốc quyết định đưa một sản phẩm từ nhóm A xuống nhóm C. Điều này cho thấy việc phân loại ABC ban đầu chỉ dựa trên giá trị tiêu thụ có thể chưa phản ánh hết tầm quan trọng hoặc chiến lược của sản phẩm.

Các lý do có thể bao gồm:
1. Tầm quan trọng chiến lược không chỉ đo bằng giá trị: Một sản phẩm có thể là sản phẩm chủ lực, sản phẩm mũi nhọn cho tương lai, hoặc có ý nghĩa thương hiệu quan trọng, ngay cả khi giá trị tiêu thụ hiện tại không cao bằng các sản phẩm khác trong nhóm A. Việc chuyển sang nhóm C có thể là để giảm bớt áp lực kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn nhóm A, hoặc để tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có giá trị tiêu thụ cao thực sự.
2. Chi phí quản lý không tương xứng: Sản phẩm đó có thể có giá trị cao nhưng lại rất dễ bị lỗi thời, hoặc có vòng đời ngắn, hoặc yêu cầu quy trình quản lý, bảo quản đặc biệt tốn kém. Giám đốc có thể nhận thấy rằng việc quản lý nó theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt của nhóm A không mang lại hiệu quả kinh tế, và việc chuyển sang nhóm C (có quy trình đơn giản hơn) sẽ tối ưu hóa chi phí.
3. Rủi ro hoặc độ ổn định: Sản phẩm có thể có nguồn cung không ổn định, hoặc giá cả biến động mạnh, hoặc dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Việc chuyển xuống nhóm C có thể là để giảm bớt sự chú ý quá mức vào những biến động này và tập trung vào các sản phẩm ổn định hơn.
4. Đánh giá lại dữ liệu hoặc mục tiêu: Có thể có sai sót trong dữ liệu ban đầu hoặc sự thay đổi trong mục tiêu kinh doanh của công ty. Giám đốc có thể đã có thông tin mới hoặc cái nhìn sâu sắc hơn về sản phẩm đó, khiến việc phân loại lại là cần thiết.
5. Giảm thiểu rủi ro pháp lý hoặc tuân thủ: Một số sản phẩm nhóm A có thể tiềm ẩn rủi ro pháp lý hoặc yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt. Việc chuyển nó sang nhóm C có thể là một phần của chiến lược giảm thiểu rủi ro hoặc đơn giản hóa quy trình pháp lý.

Ví dụ cụ thể:
Giả sử sản phẩm X là một sản phẩm công nghệ mới ra mắt, ban đầu có giá trị tiêu thụ cao do lượng đặt hàng ban đầu lớn. Tuy nhiên, sau một thời gian, giám đốc nhận thấy vòng đời của sản phẩm này rất ngắn, dễ bị lỗi thời và công ty muốn nhanh chóng bán hết hàng tồn kho còn lại thay vì quản lý chặt chẽ theo tiêu chuẩn nhóm A. Do đó, việc đưa sản phẩm X từ nhóm A xuống nhóm C giúp công ty áp dụng các chiến lược bán hàng nhanh hơn hoặc chính sách khuyến mãi để giải phóng hàng tồn kho một cách hiệu quả.